Interview met Pim Degen - Texelse Bierbrouwerij

Ben jij als buitenstaander warm onthaald op Texel?
De hartelijkheid en openheid op de brouwerij waren prettig en  warm. De Texelaars zijn enorm trots en enthousiast om te laten zien wat ze hebben opgebouwd. In het salesteam waren ze blij dat er weer een kapitein op het schip kwam. Ik merkte wel dat sommige mensen de kat uit de boom keken, omdat ik primair een retailachtergrond heb en vooral in de kaaswereld heb gezeten, en minder in de bierwereld. Maar omdat ik van multinational Heineken, via het middelgrote Westland nu naar een bedrijf met een maat kleiner ben gegaan, heb ik wel alle facetten van het werk meegekregen en ben ik er niet vies van om met mijn poten in de klei te staan.

Met deze stap heb je een sprong in het diepe gemaakt. Hoe ervaar je dat?
Als een uitdaging, waarbij ik veel meer te weten kom over andere disciplines dan in het verleden. Je bent ook discipline-overstijgend bezig. Het leuke is dat je hier ongelofelijk veel aan de toekomstvisie van het bedrijf kunt bijdragen. Je bent geen radertje in het geheel, maar zit gewoon zelf aan de knoppen.

Hoe verklaar je het succes van de Texelse Bierbrouwerij?
Het is ooit begonnen met Skuumkoppe, een bier dat in eerste instantie voor de Texelse biermarkt bedacht is, door een hobbybrouwer. Dat sloeg zo goed aan bij de Texelse horeca, dat het ook oversloeg naar ‘de overkant’. Zo noemen Texelaars alles buiten Texel. De ‘export’ van het bier begon met één vertegenwoordiger in Noord-Holland. Die is met wat flesjes onder de arm naar de Noord-Hollandse horeca gegaan. Met ons speciaalbier, dat is gemaakt met duinwater, granen uit Texel, hop en een unieke gist - dat zorgt voor een zachte, romige smaak – kreeg ons merk steeds meer bekendheid. Inmiddels zitten we met vijftien vertegenwoordigers door het hele land.

Hoe moet ik jullie positie in de biermarkt zien, zeker in een tijd waarin veel kleine en ambachtelijke brouwerijen zijn ontstaan?
Wij zijn de grootste van de kleinere brouwers, maar als je ons met écht grote brouwers vergelijkt, is er enorm verschil. We durven onszelf niet ‘groot’ te noemen. Wij hebben geen eigen tapinstallaties, geen panden en geen contracten met tapinstallaties in bruikleen. Ons businessmodel is anders dan dat van een Heineken, AB InBev, Grolsch of Bavaria. Van de 45.000 horecapunten zijn wij met ons aanbod in nog geen 10% aanwezig. Dus we kunnen nog meer dan 90% van de horeca veroveren…

En de retail?
Distributie in de retail hebben we eerst afgehouden, omdat we ons merk vooral in de horeca goed wilden uitbouwen. Maar onze bekendheid is vanuit de horeca naar de retail overgewaaid. Die verkoop is gestart via groothandels; intussen liggen we bij nagenoeg alle retailers. Daar liggen kansen in de vorm van een bredere distributie van al onze varianten, maar ook met andere verpakkingen. Nu staan daar alleen losse flesjes, maar de helft van de omzet komt uit multipacks, dus dat is voor ons ook interessant. Kijk je naar de wekelijkse rotatie van speciaalbier, dan zit ons bier vaak bij de tien best verkochte. Dus het gaat snel.

Hebben jullie die naamsbekendheid aangewakkerd door middel van marketing?
Nou, vooral via mond-tot-mondreclame. We zijn inmiddels wel actiever met het verstrekken van p.o.s.-materialen - vooral voor de horeca, in de retail doen we nog nauwelijks iets. Sinds begin dit jaar hebben we een marketing manager aangenomen. Die kijkt naar de vraag welke assortimentskeuzes we moeten maken en in welke segmenten we ons kunnen onderscheiden. Voor het eerst doen we marktonderzoek en komen we erachter hoe de markt precies in elkaar zit en wat we daarmee kunnen doen.

Jij bent binnengekomen als general sales manager. Wat is jouw focus?
Het is niet zozeer een zoektocht om projecten aan te pakken, het is meer: waar ga je als eerste mee aan de slag? Dat is wel een uitdaging. Dit jaar ga ik het salesteam verder uitbreiden en moeten we de horeca verder verdichten. In de horeca bouw je relaties op door er vaak te komen, zo creëer je loyale klanten. Ik wil verder de distributie in de retail uitbreiden en voorzichtig kijken naar export. De grote bierlanden bieden enorme kansen, die wij nu niet benutten.

Lukt het om die focus te behouden?
Vaak wel, maar niet altijd. Het is een organisatie waar veel zaken nog ontwikkeld moeten worden, waardoor je veel met operationele zaken bezig bent. Het is ook veel brandjes blussen en kleine dingen oplossen. Omdat het een kleine club is, ben je daar vaak zelf de aangewezen persoon voor. En omdat er nog niet zoveel duidelijke processen zijn, kijkt iedereen al snel naar je met een vraag van: ‘zeg maar hoe we het gaan doen’. Het risico bestaat dat je in details opgaat en daardoor de grote lijnen uit het oog verliest.

Welke verschillen zie je tussen de horeca en de retail?
De retail is veel zakelijker. Daar gaat het om het laatste dubbeltje. In de horeca gaat het meer om gunnen en om relaties. Wij leveren bijvoorbeeld aan een groothandel in een bepaald gebied. De groothandel levert weer aan een lokale slijterij, die aan tien kroegen in een dorp levert, omdat hij daarmee een relatie heeft. Ook al is dat een paar euro duurder. Door die sterke band met de slijter wordt hem dat dan gegund. Dat zie je in de retail een stuk minder.

Wat kan de retail leren van de horeca?
De horecawereld is vernieuwender en innoveert met meer lef. Als ik zie wat voor mooie, creatieve producten er zijn, dat zijn er veel. En echt niet alleen in de grote steden. Ik zou retailers willen aansporen dat zelf te ervaren en er hun voordeel mee te doen. Ik heb mijn ogen uitgekeken in de afgelopen maanden, toen ik wekelijks met onze buitendienst tien tot twaalf horecazaken heb bezocht. Er is een enorme aanbodvariëteit. 

En andersom?
Professionaliseren. In de horeca worden zaken vaak nog op minder professionele wijze gedaan. Zoals even een bestelling doorbellen, of met een mailtje een paar extra fusten bestellen. Betalingen die niet op tijd binnenkomen. Het is ongestructureerder dan de retail. Strakke processen zouden soms wenselijk zijn, maar het is ook de charme van de horeca dat het losser is en meer op vertrouwen gaat.

Hoe zie je jouw carrière de komende vijf jaar?
De komende jaren wil ik de commerciële organisatie professionaliseren en het team verder opleiden en versterken. Ik wil het merk nationaal en internationaal verankeren, zowel in de horeca als in de retail, zodat de afnemers echt niet meer om ons heen kunnen. Daarna ligt alles nog open. Hier kan mijn ondernemersbloed sneller van stromen, ik ben immers volledig verantwoordelijk voor het commerciële beleid. Dat is een mooie rugzak voor een volgende stap in de toekomst.

Wat moet je nog ontwikkelen?
Het langetermijnplaatje, want dat maakt beslissingen nemen voor de korte termijn ook makkelijker. Het management team is een team met flink wat denkkracht, het bestaat uit mensen met eerdere ervaring bij Unilever, Sara Lee en Ahold. Die teamleden dagen me uit op de keuzes die ik wil maken. En over carrièrekeuzes kan ik sparren met bijvoorbeeld het GlobalQ-netwerk, zodat je jezelf uitdaagt met de vraag: ben ik gelukkig genoeg met de keuzes die ik maak? Heb ik nog genoeg plezier in mijn werk en blijf ik mezelf wel ontwikkelen? De Texelse Bierbrouwerij is nu een zeer bewuste keuze van me.

Je hebt een prachtig cv. Ontbreekt er ook iets op?
Het was leuk geweest om een paar jaar als expat in het buitenland te wonen, maar mijn vriendin vindt het te leuk in Nederland. Ze is blij met haar leven hier en met de basisschool waar ze werkt. Hier blijven is daarom ook prima. Ik heb geen zwarte bladzijde in mijn cv. Ik heb altijd hard gewerkt, maar ik ben ook wel een beetje een zondagskind.

Hoe combineer jij werk en privé?
Ik zet me volledig in voor mijn werk, maar ik zorg dat ik ook tijd maak voor privézaken. Een hapje eten in de stad, ‘quality time’ met mijn vriendin, mijn vrienden en mijn familie. En sporten. Met vrienden heb ik weinig lange stapavonden meer, maar wel kwalitatieve momenten om bij te praten. En om deel te nemen aan een sportief evenement. We doen bijvoorbeeld met vijf vrienden elk jaar mee aan een sportevenement in Europa. Daar trainen we voor en leven we naartoe. We hebben bijvoorbeeld de Marmottte gefietst, de Iron Man gedaan en de Scotland Coast to Coast, waarbij je al mountainbikend, kanoënd en hardlopend van de ene naar de andere kant van het land moet.

En waar komt dat vandaan?
Die prestatiedrang heb ik misschien wel van mijn opa geërfd, die bij Philips in de directie zat. Mijn ouders waren docent Nederlands, die zijn in elk geval niet ingevoerd in de prestatiedrang van het bedrijfsleven. Van de andere kant, ik waardeer het zeer dat mijn vriendin met hele andere verhalen thuiskomt dan over omzetten en winsten. Zij heeft het vaak over mensen, over de problemen van kinderen en ouders. Dat is een verrijking voor mij. Zo blijf ik beseffen dat er meer is dan het bedrijfsleven.