https://peopleselect.nl/inspiratie/interview-met-marco-fabrie/
People Select

Interview met Marco Fabrie - Bavaria

"De droom van ieder teamlid moet erin zitten."
Interview met Marco Fabrie
General Manager Nederland Bavaria, januari 2016

Josceline Bogaers is columniste van FoodPersonality en wisselt de Aan tafel-rubriek maandelijks met Evelyn Günther. Josceline interviewt managers uit de FMCG over hun visie op leiderschap, hun dromen en hun ergernissen. Dit keer: Marco Fabrie, General Manager bij Bavaria.

Je hebt een lange achtergrond in finance en dan in één keer word je commercieel verantwoordelijk. Hoe is dat gelopen?
Naar aanleiding van onze strategie, waar ik, als group controller, nauw bij betrokken was, kwam er een mooi stuk potentieel binnen private label naar voren. De directie heeft gevraagd of ik dat mede wilde implementeren. Vanuit die hoedanigheid ben ik verantwoordelijk geworden voor private label. Op dat moment waren ze bij export een manager aan het werven en toen zeiden enkele exportmanagers dat ze mij, ‘die kleine met die bril’, graag wilden hebben. En dat ben ik ook gaan doen. Bij toeval is het eigenlijk zo gekomen. Mijn leven hangt van toevalligheden aan elkaar. Bij toeval heb ik mijn vrouw ontmoet, bij toeval heb ik in mijn leven dingen ontdekt die ik anders niet had gezien, bij toeval ben ik in financiën terechtgekomen, bij toeval mocht ik strategieën gaan schrijven en bij toeval ben ik in verkoop- en marketingomgevingen terechtgekomen.

 

Hoe ervaar jij deze switch?
Het brengt onzekerheid, maar ook trots en het geeft veel energie. Bij finance zit je niet in een directe verantwoordelijkheid. Maar bij sales is dat anders. Als je contracten mist, heeft de organisatie geen omzet. De druk is best groot. Ik heb altijd gezegd hoe het moest en toen moest ik het ook zelf gaan doen. Dat is wel even rottig, maar het biedt ook een unieke kans het verschil te maken.

 

Hoe toevallig is het dat jij je vrouw hebt ontmoet?
Ik kwam Khadija tegen op een moment dat ze verdrietig was. Ik liep stage bij het bedrijf waar zij werkzaam was en zei dat ik graag eens naar haar verhaal wilde luisteren. Ze is Arabisch-Française. Een paar weken later belde ze me op. ’s Avonds zijn we in Eindhoven wat gaan drinken en hadden een superinteressant gesprek over verschillende culturen en hoe daarin je plek te vinden. De volgende zaterdag zijn we naar de film geweest en zo ging het door. Ze is een sterke dame en sprak als kind al vloeiend Nederlands. Khadija heeft gestudeerd aan de universiteit in Parijs en dit bekostigd door in de kantine van die universiteit in de avonduren te werken. Een mooi voorbeeld dat als je iets wilt bereiken je er iets voor moet doen. Dat heeft me uiteindelijk gevormd tot degene die ik nu ben. We zijn twee keer getrouwd: in Nederland en Marokko. In Nederland lekker ‘hossen’ met een heerlijke Bavaria, in Marokko over meerdere dagen, op hun manier, dus zonder alcohol. Er kwamen daar 450 mensen, maar ik kende er maar vijftig. Ik wist niet wat er allemaal ging gebeuren, maar één ding was zeker en dat was dat de rekening onze kant opkwam. Ik was erg zenuwachtig, want ik had niets zelf in de hand en ik heb tijdens het feest een belofte aan mezelf gedaan. En dat is dat ik me nooit meer druk zou maken.

 

En hoe zorg je er dan voor dat je je nooit meer druk maakt?
Door te weten wie je bent. En dicht bij jezelf te blijven. Mijn lijfspreuk is ‘you are born as an original, don’t die as a copy.’ Je bent origineel van jezelf en daar moet je niet te veel aan gaan sleutelen. Authentiek zijn geeft een extra dimensie. Daar zijn mensen ook naar op zoek.

 

 

Onlangs is Bavaria uitgeroepen tot beste familiebedrijf ter wereld. Waarom deze prijs?
Om bijna 300 jaar het verschil te maken en duurzaam, dus niet in kwartalen, te denken. Als ik zie wat generaties Swinkels hebben gedaan om ergens te komen, dan neem ik mijn hoed daar heel  diep voor af. Ze hebben echt steeds dingen gecreëerd. En ‘de gekste’ investeringen gedaan, maar ze zijn die wel gaan verzilveren. Ik vind dat heel mooi. De zevende generatie probeert dat nu ook weer. Door bijvoorbeeld in Ethiopië een brouwerij te hebben. Maar ook door duurzaam te denken, verder te kijken dan wat er nu gebeurt, iets te creëren voor de dag van morgen en door Lieshout en omgeving trouw te blijven. Bavaria is absoluut een mooi voorbeeld voor veel bedrijven van hoe het ook kan en soms eigenlijk wel moet. Het gaat niet alleen om geld verdienen.

 

Hoe kijken jullie naar je concurrenten?
Eigenlijk vanuit boerenslimheid. We kunnen op een aantal fronten niet mee, hebben immers niet het grootste leger en niet de grootste zak geld. Maar we willen de wereld laten genieten van ons bier dus moeten we anders zijn, slimmer! Daar waar we ‘aanvallen’, zullen we heel goed moeten zijn. We zullen zorgvuldig onze momenten moeten kiezen om onze slag te  slaan. We varen onze eigen koers, ons kompas wijst naar het zuiden.

 

Kun jij vertellen hoe jij de organisatie managet?
Ik begin met ambitie te vertalen naar ‘succes op de muur’: waar gaan we het verschil maken en wat levert dit op? Ik vind gemeenschappelijkheid hierin cruciaal en neem voor deze fase ook veel tijd; de droom van ieder teamlid moet erin zitten. Vanaf dat moment pas ik omgekeerd management toe, ik zet mezelf onderaan en ga faciliteren in plaats van managen. Ik hou veel meer van het woord faciliteren dan van het woord managen. Ik ruim barrières op en stel mensen in staat hun eigen succes te bouwen. Ik blijf daarbij wel uitdagen. Dus toen ik export ben gaan doen, heb ik gezegd tegen de jongens: ‘jullie gaan naar buiten, ik blijf binnen. En als er iets niet werkt, dan wil ik graag dat je mij belt. Ik ga zorgen dat het in orde komt.’ Zodoende konden zij aan de buitenkant business bouwen. Zij konden erkenning krijgen voor wat ze doen. En ik zorgde van binnenuit dat alles gefaciliteerd werd. Je komt dan in een hele leuke sfeer te zitten en boekt snel resultaten, die je eerst niet voor mogelijk hield. In het begin is het wel wennen voor mensen, omdat ik veel uitdaag, ze moeten echt laten zien waar ze goed voor zijn, maar als dat achter de rug is, is het ontzettend leuk en is motiveren niet eens nodig.

 

Hebben ze nu energie? Hebben ze er zin in?
Ja, absoluut! Er zit immers in ons doel een stukje droom van iedereen. Maar aan de andere kant, kennen ze ook mijn reputatie. Ze weten waar ik vandaan kom, ze weten hoe ik tegen dingen aankijk. Het is ook spannend om iets te creëren wat er nog niet is, en aan de andere kant om zaken niet meer te doen. Als je altijd dingen hebt mogen doen, die je nu niet meer mag doen, is dat toch een andere rol. Voelt die wel goed? Kan ik dat wel aan? Heb ik daar wel zin in?

 

Hoe werk jij samen met de familie?
Op basis van korte lijnen en directheid. We zeggen elkaar wat er speelt en draaien er niet omheen. Het is wel bizar, ik ben geen lid van de familie Swinkels en toch voelt het bedrijf als het ware een beetje van mij. Prachtig toch? Dat hebben ze mooi voor elkaar. Wat ik ook heel mooi  vind, is dat je nooit slechte verhalen hoort. Het blijft altijd gescheiden: het zakelijke en het familiegebeuren. Dat doen ze goed. Ik heb altijd gezegd waar het op stond. Heel lang is dit in veel dank afgenomen. Maar als je iedere keer adviseert dingen aan te passen om resultaat te boeken, ligt ook irritatie op de loer. De balans sluit heel nauw.

 

Wat vind jij minder leuk in deze organisatie?
Het gedachtegoed spreekt me aan, de familie spreekt me aan, de dingen die ze doen spreekt me aan en de manier waarop ze dingen doen, spreekt me aan. Alleen, aan de andere kant wil je  Champions League spelen. Je wilt van de topspelers in de wereld winnen. En daar hoort het beste team bij en daar hoort compromissen sluiten niet bij. Dat is een van de weinige nadelen binnen een familiebedrijf. Soms zijn er dingen die vooraf vaststaan en daar blijf je van af. Dat kan krachtig zijn, maar ook een beperking. In bepaalde bedrijven kun je soms keihard afrekenen en in een familiebedrijf is dat soms best wel moeilijk, maar dat is aan de andere kant ook weer de charme. Als iets niet werkt? Dan reken ik af en wissel mensen en middelen. Maar altijd met respect voor  elkaar. De mensen moeten het doen, zij moeten er energie van krijgen. Dan krijg ik het ook.

 

Ben je nu meer emotioneel of meer rationeel?
Mijn vrouw zou zeggen rationeel, omdat zij veel emotioneler is dan ik. Ik stop heel veel energie in wat ik doe en daarom zouden mijn collega’s me meer emotioneel noemen, althans, dat denk ik. Omdat ik uit de hoek van de finance kom, gebeurt het rationele toch ook stiekem. Leider zijn heeft met emotie te maken. Ik krijg energie van mensen die met een bepaalde tone of voice vanuit hun hart spreken. En dat probeer ik zelf ook te laten zien. Ik heb beide kanten in me. Ik heb de behoefte om bepaalde dingen vooraf een beetje af te tikken, de ratio. Aan de andere kant heb ik enorm de behoefte om iets te creëren, de emotie. En dan moet je juist de ratio uitschakelen. Het is eigenlijk een voortdurend intern gevecht.

© 2018 People Select - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@peopleselect.nl - 030 63 739 04