https://peopleselect.nl/inspiratie/interview-met-diederik-gunther/
People Select

Interview met Diederik Gunther

"Je als bedrijf en persoon blijven ontwikkelen is belangrijk".
Interview met Diederik Günther
CFO Broekman Logistics, februari 2018

Broekman Logistics is een internationale logistieke speler en marktleider op het gebied van logistiek voor verpakte chemie (vaten, bags, etc). Vanuit hun terminals en warehouses regelen ze specialistische, fullservice oplossingen voor hun klanten. Diederik Günther, sinds ruim 5 jaar CFO, vertelt over het toenemende belang van strategische Finance in het bedrijf.

Welke ontwikkelingen spelen op dit moment bij jullie?
De digitalisering neemt overal enorm toe in bedrijfsprocessen. Ik denk zelfs dat de toekomstige CFO een digitale CFO is. Het Internet of Things (IoT) en sensoren worden steeds belangrijker. Ik denk dat softwarepakketten, in combinatie met data uiteindelijk de bedrijfsprocessen gaan managen. Je ziet dat klanten alles wat ze thuis privé hebben, ook in een B2B-omgeving willen. Ze willen net als bij hun postpakketje via een app continu weten waar hun spullen staan en of alles goed is binnengekomen en vragen steeds meer om transparantie.

Wat zijn de nadelen van die digitalisering?
Het nadeel is dat je goed moet weten wat dé applicatiesoftware van de toekomst gaat zijn. Het is duur spul, dus je wilt zeker zijn dat je investeert in de juiste software en it-platforms. En je moet op tijd beginnen aan nieuwe oplossingen. Denk aan de bitcoin: drie jaar geleden had niemand daarvan gehoord en nu heeft iedereen het erover, maar ben je te laat om erin te stappen. Dat risico loop je ook met digitalisering. Je moet vooral je gezonde verstand gebruiken om te kiezen met welke partij je in zee gaat. Wij zijn wat dat betreft bewust nooit first mover, maar willen wel vooraan in het peloton zitten. De eerste generatie van nieuwe pakketten is vaak duur en heeft nog kinderziektes, de tweede of derde is meestal goedkoper en ook nog eens beter. Natuurlijk kijken we naar de ervaringen van partijen die al met bepaalde software werken.

Welke invloed heeft dit op de taken van een CFO?
De rol van een CFO en van finance in het algemeen is enorm veranderd. Vroeger was je specialist op het gebied van boekhouding, fiscaliteit, treasury en rapportages. Vanaf de jaren '70/'80 werd je meer een business partner, ging je strategisch meedenken met het management en werd je advies gevraagd over overnames en fusies. De beslissingsmodellen werden toen ook veel beter. Eind jaren '80, begin jaren '90 kwam private equity op en kreeg finance echt een drijvende rol. De laatste vijf jaar staat digitalisering centraal en nu staan we aan de vooravond van IoT.

Maakt dat het werk moeilijker?
De CFO is in hoge mate verantwoordelijk voor het goed laten lopen van de interne processen. Alles wat je operationeel doet mondt uit in finance, van de heftrucks die in een loods rondrijden tot wat er bij customer service gebeurt. Als CFO baseer je je op de betrouwbaarheid van cijfers en de inzichten die je daaruit haalt. Daarmee geef je sturing. Vaak ben je ook een van de weinigen die dit overzicht heeft, want CEO's zijn doorgaans meer bezig met klanten en de business. Je moet als bedrijf continu blijven meegaan, als je dat niet doet, loop na een paar jaar hopeloos achter en red je het niet. Ik zie vooral kleinere bedrijven die nu wegvallen, omdat die niet de financiën hadden om tijdig te investeren.

Hoe zorg je dat je als bedrijf up to date blijft?
Dat is een moeilijke vraag. Het begint met je verdiepen in de materie, je moet weten hoe de processen werken en hoe bijvoorbeeld IoT werkt. Daarna moet je bekijken wat je ermee in je organisatie kunt. Wij doen bijvoorbeeld de Europese distributie en assemblage voor een grote Japanse klant in graafmachines. Die machines gaan uiteraard wel eens kapot. Vroeger duurde reparatie een tijdje omdat er eerst een onderdeel besteld moest worden en dat duurde een paar dagen. In de toekomst geeft zo'n graafmachine zelf ruim van te voren aan: over twee weken gaat dit onderdeel kapot. Dan gaat er een seintje naar het warehouse zodat het onderdeel alvast besteld kan worden en verlies je geen tijd meer. Je moet weten hoe je je bedrijf moet inrichten om zoiets te laten werken. En dat is lastig omdat het een ontwikkeling is die voor iedereen nieuw is. Verandering gaat altijd langzaam. Extra lastig is dat we met veel verschillende partijen te maken hebt die allemaal hetzelfde moeten willen en dat nieuwe dingen in het begin altijd fout gaan. Dan hoor je al snel het geijkte: 'Vroeger was alles beter'.

 

Hoe zie je de toekomst van Broekman Logistics?
Ik denk dat wij de juiste keuzes gemaakt hebben en zie onze toekomst heel positief. Omdat kleinere bedrijven omvallen verwacht ik dat er veel klanten bij gaan komen. Wij zijn gespecialiseerd in het leveren van complexe oplossingen die de meeste andere partijen niet kunnen en willen leveren. Wij zijn van een MKB-bedrijf gegroeid naar een middelgrote, high level logistieke dienstverlener die wereldwijd actief is. Tot nu toe hebben we kansen altijd op tijd kunnen pakken. In deze tijd staat de hele wereld voor je open en kun je goed rondkijken en overal zaken doen. Dat kan trouwens ook een valkuil zijn, want omdat de wereld open ligt moet je duidelijkere keuzes maken.

Al die vernieuwing moet gevolgen gehad hebben voor jullie medewerkers...
Je moet de kwaliteiten van je medewerkers geregeld versterken en kunt in onze omgeving geen concessies doen aan kwaliteit. Elk jaar selecteren we 6 of 7 net afgestudeerden van de universiteit en die bieden we een management development programma. Eén van onze huidige Managing Directors komt uit zo'n programma. Eigenlijk heb je voor alle kantoorfuncties - maar dat geldt ook voor bijvoorbeeld supervisors – minimaal HBO-plussers nodig tegenwoordig. We hebben daarin veel kwaliteitslagen gemaakt.

Zou je daar een voorbeeld van kunnen geven?
De logistiek is veranderd van een doenerswereld in een denkerswereld. Ook dat hangt samen met die digitalisering. Waar wij in de logistiek uniek in de wereld in zijn is dat we sinds een tijd actief bezig zijn met market intelligence. We investeren in kwantitatieve marketing. Een website en brochure zijn allang niet meer genoeg. Je moet marktonderzoek doen en zorgen dat je goede insights en foresights hebt. Market intelligence ondersteunt onze business analisten en dat leidt tot het vinden van interessante nieuwe productmarktcombinaties.

Wat voor type leider ben jij?
Ik geloof niet in één bepaalde leiderschapsstijl. En de 'dienstbare leider' waar je nu veel over hoort, vind ik een roze wolk. Natuurlijk heb ik wel mijn voorkeur. Ik werk het liefst met gemotiveerde en gedreven mensen. Als mensen de intrinsieke motivatie hebben om alles te geven, kun je het hebben over doelstellingen en de voorwaarden en condities om die te realiseren. Helaas kan niet iedereen altijd 100 procent gemotiveerd werken. Soms moet je meer taakstellend zijn door opdrachten te geven en die te controleren. En dan is er natuurlijk nog crisismanagement. Dat komt gelukkig niet vaak voor, maar in crisis is er geen tijd voor overleg en moet je directief en militair zijn om te zorgen dat het voor elkaar komt.

Jullie doen geregeld overnames. Hoe pak je die aan?
In de eerste fase overleg je op topniveau en kijk je of er een fit en klik is met de over te nemen partij. Allereerst moet er wederzijds vertrouwen zijn. Vooral bij familiebedrijven is dat erg belangrijk en gaat het niet alleen om een goede prijs, zoals dat voor private equity geldt. In fase twee betrekken we zoveel mogelijk de lijnmanagers bij het proces omdat we het belangrijk vinden dat zij in een vroeg stadium betrokken zijn. zodat die alvast een kijkje in de keuken kunnen nemen. Ik heb niks aan fraai vormgegeven rapportages van externe consultants, maar wil echt inzicht in de situatie. Daarna gaan we met een stuurgroep verder om de integratie per deelgebied gestalte te geven. Maar eigenlijk begint de integratie dus al als de lijnmanagers gaan kijken hoe het zit. Wij stellen ons bij overnames ook niet arrogant op. We denken zeker niet dat onze manier altijd de beste is, maar kiezen voor de methode die het best blijkt te zijn. Dat kan die van ons zijn, maar ook die van de andere partij.

Wat is het leukste aan werken bij dit bedrijf?
Ik heb bij grote bedrijven gezeten zoals Unilever en Hexion (oud-Shell) en ook bij kleinere. Hier heb je de professionaliteit van een multinational en het ondernemerschap van een klein bedrijf. We hebben hele mooie internationale klanten die veeleisend zijn. Je als bedrijf en persoon blijven ontwikkelen is belangrijk. Zo heb ik onlangs nog het programma voor Toezichthouders en Commissarissen gevolgd aan de Erasmus universiteit. Ook de wereld van governance en compliance goed begrijpen en toepassen is een CFO uitdaging bij ons bedrijf waar we vol mee bezig zijn.

© 2018 People Select - Dorpsstraat 74 3732 HK De Bilt - info@peopleselect.nl - 030 63 739 04