Interview met Sander Evers – Superunie

Wat is jouw huidige rol bij Superunie?
Mijn rol is dat ik samen met onze leden de strategie voor grotere fabrikanten bepaal. We kijken wat de gewenste strategie is en hoe we die met de leden het best kunnen inkleuren. De dagelijkse onderhandelingen worden beoordeeld vanuit deze langetermijnstrategie. Dat is één rol die ik nu heb. Een andere is het opzetten en implementeren van een nieuw leveranciersmanagementprogramma binnen alle inkoopclusters. Door leveranciersprestaties voortdurend te volgen, krijgen wij een beter inzicht in de integrale prestatie. Daar gaan we op sturen. Een grote rol is de versterking van de internationale samenwerking, binnen de Europese inkoopgroep EMD, op het gebied van A-merken. Daarnaast heb ik ook nog diverse projecten. Zo ben ik betrokken bij de ontwikkeling van assortimenten met behulp van zogenaamde categorie-ontwikkelplannen, waarmee we steeds beter de regie in de keten gaan nemen. Ik vind het heel stimulerend om invloed te hebben op het assortiment in relatie tot de leveranciersstrategie. Kortom, voldoende uitdaging. Daarbij houd ik graag de controle over zaken als ‘de spelverdeler’, zonder constant op de voorgrond te hoeven treden.

Wat heb je dan los moeten laten?
Bij het maken van de dagelijkse deals ben ik nu iets minder betrokken. Als ik eerlijk ben, ik moest mezelf wel stretchen om daaraan te wennen. Ik kan er slecht tegen als er commercieel kansen onbenut blijven en blijf dus wel kijken hoe het gaat met de dagelijkse deals. Het voelt altijd alsof ik met mijn eigen geld aan het onderhandelen ben. Je mag best 10 euro uit mijn portemonnee pakken, maar dan wil ik er wél 12 voor terug hebben, want anders voelt dat niet goed…

Wat is jullie inkoopstrategie op dit moment?
We hebben een gedifferentieerde inkoopstrategie, die is verschillend voor de A-merken, de eigen merken en vers. Op hoofdlijnen volgen we de komende jaren onze strategie voor 2020, waarmee we het collectief de komende jaren nog beter gaan benutten. Met onze leden is afgesproken dat verschillende zaken meer centraal vanuit Beesd geregeld gaan worden. Anderen zaken moeten de leden juist meer zelf blijven doen, vooral als de toegevoegde waarde daarvoor in Beesd te beperkt is. Door die veranderde strategie creëren wij nieuwe kansen en zullen we nog aantrekkelijker worden voor leveranciers.

Je zegt dat Superunie beter inzicht krijgt in de integrale prestatie van leveranciers. Hoe krijg je die inzage?
We hebben binnen Superunie al erg veel data. Door deze verder te ontwikkelen en vorm te geven, kunnen we de prestaties bespreken en verbeteren. Nu bespreek je vooral de inkoopprijs, maar wij zullen ook sturend worden en verbeteringen wensen op meer disciplines dan alléén inkoop. Dan kun je samen bekijken waar je meer uit kunt halen en waarop je kunt besparen. Dat kan bijvoorbeeld ook op het gebied van logistiek zijn, of datamanagement, of financiën. Zo is het ook in het voordeel van de leveranciers om de processen efficiënter in te richten. Door te kaderen zie je dat de kwaliteit van de producten beter wordt, het inkoopvolume groter wordt, logistieke kosten omlaag gaan en inkoopprijzen scherper worden… iedereen is er bij gebaat. Er zijn al pilots geweest en die bevielen zo goed dat ze naar meer smaken. Een mooi voorbeeld hiervan is supply chain finance, waar we de financiële sterkte van Superunie in het voordeel van onze relaties inzetten.

Ben jij thuis anders dan op je werk?
Nee, dat denk ik niet. Ik ben zoals ik ben en dat is het. Thuis ben ik wel wat toegeeflijker, wanneer mijn kinderen iets willen is het niet zo dat het dagen duurt voordat er een oplossing is gevonden! De ene leverancier zal beter weten wie ik écht ben dan de andere… Günther + Van Grinsven en Josceline Bogaers van People Select Search + Interim wisselen elkaar af met interviews. Deze maand: Josceline

Waarin moet jij zelf nog beter worden?
Ik heb niet alle wijsheid in pacht. Daarom vind ik het prettig om de directieleden om me heen te hebben en leden die me elke dag scherp houden. Er wordt vaak gezegd dat ik meer geduld moet hebben. Er zijn meerdere wegen om dingen voor elkaar te krijgen en naar toe te werken. Ik heb inmiddels geleerd dat het goed is om niet in één keer van de kelder naar de zolder te willen. Je wilt ook niet omkijken en zien dat je de helft van de organisatie niet hebt meegekregen. Het is goed om mensen om je heen te hebben die niet altijd snel willen gaan en meer vragen. Steeds vaker leer ik dat de snelste weg tussen twee punten niet altijd een rechte lijn is…

Kan dat niet ten koste gaan van het onderscheidend vermogen van jullie leden?
Die onderscheiden zich met alle andere marketing-p’s. Ons geconditioneerd inkoopassortiment blijft breed genoeg, waaruit onze leden eigen keuzes kunnen maken. Het domste zou zijn dat we faciliteren dat alle 1.800 winkels op elkaar gaan lijken, dat willen wij niet. Juist met onderscheidende formules en assortimenten is het voor andere partijen moeilijker om te concurreren. De consument is blij met de keuzes die de formules maken. Dat zal altijd blijven, elke formule blijft uniek.

In welke categorieën zou je jullie leveranciers indelen?
Als ik het bijvoorbeeld naar analogie van schepen zou uitdrukken, bestaan er drie categorieën. Eerst heb je de mammoet-tanker; die is minder flexibel en lastiger snel te keren. Dan heb je de speedboten; dat zijn de leveranciers die prima in staat zijn snel op de laatste trends in te spelen. Het derde type zijn de reddingsboten; die gebruiken hun boot om op korte termijn hun doelstellingen te realiseren, maar kijken niet naar wat er daarna overblijft. Dat is niet goed op de lange termijn. Ik vaar zelf het liefst mee met de speedboot, die zijn creatiever en hebben meer lef dan de anderen. Zij zijn opportunistischer en handiger in problemen oplossen en denken minder in vier cijfers achter de komma. Overigens zijn dit niet de formele typeringen die we gebruiken, maar wie weet…

Welke slagen moeten leveranciers volgens jou maken?
Er zijn al leveranciers die goed bezig zijn, snel inspelen op actualiteiten en creatief denken. Zij betrekken inkopers in een vroeg stadium en zoeken de dialoog met onze inkopers, zodat je makkelijker met elkaar op één lijn komt te zitten. Maar er zijn ook leveranciers die de kortetermijndoelstelling belangrijker vinden dan het effect op lange termijn. Die keuzes respecteren wij natuurlijk, maar je zult zien dat wij er rekening mee houden in onze strategie. Daarnaast zullen leveranciers slagen moeten maken op het gebied van innovaties. Het is teleurstellend wat er de afgelopen jaren aan introducties van A-merken is langsgekomen. Het is vaak niet meer dan een ander smaakje. Ik nodig alle leveranciers uit naar Beesd te komen met échte innovaties, dan zorgen wij voor een snelle distributie-opbouw bij alle leden! Wij kunnen op deze manier de kracht van de leden maximaal benutten, dat biedt kansen voor leveranciers.

Wat vind je moeilijk aan je werk?
De balans tussen werk en thuis goed houden. De dynamiek binnen de organisatie is hoog en dat werkt aanstekelijk. Een efficiënte tijdsindeling is belangrijk, maar soms lastig. Ik ga ’s morgens vroeg weg en probeer ‘s avonds op tijd thuis te zijn voor het avondeten, zodat ik mijn twee kinderen nog een paar uur kan zien. In het weekend doe ik dan leuke dingen met mijn gezin. Bij Superunie zijn genoeg mogelijkheden om flexibele uren te werken, je werk anders in te delen of met enige regelmaat thuis te werken. Ik ben natuurlijk niet de enige vader in de organisatie. We willen faciliteren dat die balans goed is zodat iedereen fluitend over de gang loopt. Op die manier ben ik ervan overtuigd dat we de maximale resultaten behalen voor onze leden.

Is de druk die je omschrijft inherent aan de retailwereld?
Ja, maar misschien ben ik ook wel een beetje verslaafd geraakt aan die druk. Als er geen druk is, zoek ik die zelf op. Er is druk omdat je voelt dat je impact hebt op wat er in de markt gebeurt. En wij moeten onze deals, strategie en missie staven aan de dertien leden. Dat is een mooi speelveld en kan soms hectisch zijn. Maar als de druk en dynamiek er niet is, dan heb ik het niet zo naar m’n zin.

Wat staat er nog op jouw bucketlist?
Mooie verre reizen maken, naar landen met een mooie combinatie tussen cultuur en natuur, met mijn partner Wendy en de kinderen Teun en Pien. Ze kunnen dan zien dat het niet vanzelfsprekend is dat alle kinderen in de wereld elke dag eten hebben en speelgoed. Er is veel armoede in de wereld en het inspireert me bijvoorbeeld om koffie- en cacaoboeren te kunnen helpen zodat ze meer geld kunnen verdienen.

Wat zou je geworden zijn als je een ander beroep had gekozen?
Lastige vraag, want daar ben ik nooit mee bezig. Ik heb onderhandelen altijd leuk gevonden en ben in de rol van inkoper gerold. Misschien is het een karaktereigenschap. Het zou ongetwijfeld een job zijn waarin je sturend bent en waar mensen werken met een enorme drive en in een omgeving met veel dynamiek. Daar krijg ik energie van. Maar het kan ook iets heel anders zijn; in de toekomst met mijn partner een weeshuis opzetten in Nepal, wie weet!