Interview met René Groen – Koninklijke Peijnenburg

Peijnenburg is volop in ontwikkeling. Wat maakt een bedrijf op lange termijn succesvol?
Ik heb ervaren dat de bedrijfscultuur voor de prestaties op de lange termijn het belangrijkste is, het vormt de basis van die resultaten. Ik zag dat ook bij AB InBev, waar ik hiervoor werkte. Je producten kunnen makkelijk gekopieerd worden, maar je cultuur niet. Bedrijfscultuur is iets collectiefs. Het duurt lang voor het ingesleten is en het is ook zo weer kapot als je je er een paar keer niet aan houdt. Je moet continu waakzaam zijn. Als je onze cultuur niet voelt, dan werkt het niet. Er zijn hier wel eens mensen vertrokken die goede prestaties leverden, maar die niet goed de regels van de bedrijfscultuur naleefden.

Wat zijn bij Peijnenburg de belangrijkste cultuurelementen?
Het gaat altijd over gedrag. Wij hanteren twee belangrijke vragen waar je altijd een goed antwoord op moet hebben: één:‘wat zou je doen als dit je eigen bedrijf was?’, en twee: ‘wat zou je doen als je dit bedrijf aan je kinderen zou willen overdragen?’ Kortom, zorgt dit ervoor dat het bedrijf op de lange termijn vooruit kan? Wij gaan niet voor kortetermijnwinst. Als je de binnenbocht neemt, kun je afgestraft worden. Als je op die twee vragen een goed antwoord heb, laat je het juiste gedrag zien.

Welke rol neem jij als leider?
Ik vind dat ik het goede voorbeeld moet geven. En – dat gaat nog wat verder – dat ik me als leider voorbeeldig moet gedragen. We hebben intern interessante discussies gevoerd over de bedrijfscultuur die we willen hebben. Met ons voorbeeldgedrag maken we concreet welk gedrag we graag willen zien. Het is eigenlijk niet anders dan kinderen opvoeden. Als je het zelf niet goed doet, nemen anderen dat goede voorbeeld ook niet over.

Ben jij een meewerkend voorman?
Nee, maar ik vind wel dat je soms als leider het voortouw moet nemen. Een van onze stelregels is dat wij als directie daar zijn waar de actie is. Als directie of managementteam is het soms lastig om dicht op de business te blijven zitten. De mensen in je eigen omgeving zijn vaak niet de gemiddelde Nederlander. Je moet een beetje moeite doen om contact te hebben met normale consumenten. Daarom gaan wij bewust veel naar winkels. Om te kijken hoe het gaat met acties en hoe onze producten erbij staan en wat er nog meer aan mogelijkheden zijn. We gaan ook naar bijvoorbeeld de Huishoudbeurs en de Libelle Zomerweek. Het is belangrijk dat wij daar zelf staan en direct contact hebben met de consument. Je ervaart reacties van mensen heel anders als je ze zelf hoort dan als je onderzoeksresultaten leest.

Wat zou nog meer een succesfactor kunnen zijn?
Het klinkt misschien wat flauw, maar het zijn de mensen in de organisatie. Goede mensen geven mij ook veel energie. Ik bedoel met name mensen die potentieel hebben. Wij nemen niet per se mensen aan die al direct een bepaalde functie kunnen doen, maar liever mensen die het potentieel en de ambitie hebben om zichzelf én het bedrijf beter te maken. Mensen die nog stappen kunnen maken. Daarom selecteren wij streng aan de poort en zijn er daarna veel mogelijkheden om intern door te groeien. Zo bouwen we aan het beste team. Een jaar of zeven geleden werd twee derde van de functies van boven de cao nog extern ingevuld, dat is nu de uitzondering. Inmiddels zijn het bijna altijd onze eigen talenten die intern doorgroeien. Het is ook onze filosofie dat je over je functiegebied heen stappen kunt maken.

Jong talent aannemen en opleiden is dus een van jullie succesfactoren?
Als je als bedrijf de cultuur belangrijk vindt, moet je mensen daarin grootbrengen. Als iemand in een andere cultuur groot is geworden, is dat lastig. Dat zijn mensen die jouw cultuur niet dragen.

Peijnenburg lijkt op Ajax?
Het is niet voor niks dat Ajax spelers bij voorkeur niet aankoopt, maar zelf opleidt en laat doorgroeien. Voor de groei op lange termijn heb je goede mensen nodig. Hun kwaliteit en potentieel bepalen de groeimogelijkheden van je bedrijf. Natuurlijk heb je daarin wel een balans aan ervaring nodig. Groeien aan de hand van trends houd je niet vol. Sommigen vinden het een risico om in talent te investeren. Maar heeft iemand die ergens al drie keer iets gedaan heeft en het bij jou voor de vierde keer komt doen, de juiste mentaliteit om beter te worden?

Welke competenties zie jij als succesfactoren?
Hij of zij moet voldoende slim zijn, want dat kan ik niet ontwikkelen. Hij heeft ambitie nodig om beter te worden, de juiste energie en ondernemerschap. En hij moet pragmatisch en down to earth zijn én blijven. Kennis en vaardigheden kun je ontwikkelen, maar als de persoonlijkheid niet goed zit, houdt het op. Daarom werken wij veel met stagiairs om te zien of ze uit het goede hout gesneden zijn.

Jij geeft dus leiding aan een behoorlijk jong team. Wat betekent dat voor jou?
Dat ik ruimte en vertrouwen moet geven en dat er ook wel eens iets fout mag gaan. Dat geldt voor het hele team. Ik zeg vaak: ‘Denk lang en goed na voor je niets doet.’ Niet reageren is een van de grootste fouten die mensen kunnen maken. De wereld om ons heen verandert, dus moet je reageren om relevant te blijven. En de ruimte scheppen om dat te doen. Daarom zetten wij extreem in op openheid. De directie zit op één kamer, zonder deur. Je moet laagdrempelig blijven. Wij doen er ook alles aan om statussymbolen uit te bannen. Ik heb geen secretaresse, er zijn geen grote auto’s en we sporten op donderdag allemaal samen tijdens een bootcamp.

Dat klinkt allemaal ‘erg gezellig’. Blijft het ook gezellig als het minder goed gaat?
Als de prestaties er niet zijn, is het geen leuk bedrijf. We zijn geen Club Med. Als het niet goed gaat, moeten we daar wat aan doen. Dan kijken we naar de oorzaak en de feiten en mag het best minder plezierig zijn. Ik wil ook merken dat mensen daarmee zitten. Daar mogen ze best een nachtje wakker van liggen. Ik vind het normaal dat er dan extra inspanningen geleverd worden en er gebuffeld wordt. Dan is het: gas erop om het doel te realiseren. Dat is het ‘ownership’ dat we willen. De wereld vergaat niet en we raken niet in paniek, maar we mogen best uitstralen dat we balen. Je moet constant bezig zijn met winnen.

Is het topsport om algemeen directeur te zijn?
Ja en nee. Je moet wel continu zin hebben om het elke dag weer te doen. Maar ik heb ervaren dat het met een goed team niet zo zwaar is. Ik heb perioden in mijn leven gehad dat ik harder heb moeten werken. Het is als een vliegwiel. In het begin is het zwaar om het in beweging te krijgen. Maar als het eenmaal draait, heb je niet zoveel inspanning meer nodig. Ik heb veel geleerd van de overnametijd bij AB InBev. Als je zoiets meemaakt en het kunt waarderen, gaat het onder je huid zitten. Onderdeel van de strategie van Peijnenburg is om low cost te willen zijn. We hebben de ruimte in onze winst-en-verliesrekening nodig om in onze connectie met de consument en in innovatie te investeren. We willen alle kosten die de consument niet rechtstreeks ervaart – zoals die voor een directie – zo laag mogelijk houden. We doen aan ‘minimal management’.

Hoe ziet dat er in de praktijk uit?
Ik hoef niet alles te controleren en laat niet van alles rapportages bijhouden. Als je zelf vaak genoeg door het bedrijf rondloopt, kun je constant bijsturen. Ik geloof ook niet dat het werkt om één keer per jaar een functioneringsgesprek te doen. Coaching en feedback moet je direct geven en je moet je gezond verstand gebruiken. Rapportages zijn stroperig en log. Wij zijn groot genoeg om professioneel te werken en klein genoeg om ondernemend te zijn.

Hoe kijk jij tegen de food retail aan?
Ik zie ontwikkelingen die groot kunnen worden. Zoals ecommerce. Tien jaar terug dacht iedereen nog: dat wordt nooit wat. We hebben de neiging dingen te onderschatten, maar je moet het relativeren in hoeverre je ontwikkelingen kunt voorspellen. Je kunt het risico niet nemen er niks mee te doen. Stel dat het heel groot wordt… Net als glutenvrije producten. Op het moment dat je kunt meten dat het een succes is, ben je te laat. Je moet er als eerste bij zijn. Ik denk dat e-commerce gaat groeien, dat er ruimte is voor multi-formatgemakswinkels en dat er steeds meer branchevervaging zal komen, denk aan formules als Kruidvat en Action.

Wat was je gaan doen als je niet in de fmcg was beland?  
Ik heb er vanaf het begin in gezeten. Vroeger wilde ik beroepsmilitair worden, maar uiteindelijk ben ik economie gaan studeren en zo de marketing in gerold.