Interview
"Ik kan me niet voorstellen dat ik hier heb rondgelopen en niets blijvends heb kunnen achterlaten."
Welke rol heb jij gespeeld bij de acquisitie van de CSM-bedrijven?
Ik werkte voor Heinz in Engeland toen wij in september de informatie kregen dat CSM zijn levensmiddelendivisie ging verkopen. Rechtgeaarde Nederlander als ik ben, vond ik de bedrijven met de nationale Nederlandse merken mooi. Het zijn allemaal ijzersterke merken, maar binnen Heinz wist niemand dat. De commerciële unit van Heinz was in Nederland nogal klein. Op een goed moment heb ik het besproken met de CEO en gelukkig kon ik een team samenstellen om eraan te gaan werken. Een signaal voor CSM, maar ook voor mijn Amerikaanse collega’s. Ik ben met hen supermarkten ingelopen om te laten zien wat het omvatte. En als je dan naar acht, negen verschillende schappen moet, zie je plotseling echt hoe groot deze business is. Ik heb ze commercials laten zien. Dat alles heeft voor enthousiasme gezorgd en toen ging het heel snel.
Hoe lang werkte je toen zelf bij Heinz?
Negen maanden. Dus ik had nog niet echt een track record bij Heinz. Maar toen de aankoop rond was, zeiden ze: ‘Je hebt het gekocht, nu mag je het ook gaan integreren.’ Ook kreeg ik er Noord-Europa bij. We zijn toen ook van een categorygestuurde organisatie naar een landenstructuur overgegaan. Waar de landen gewoon weer zelf verantwoordelijk zijn voor winst en verlies.‘Category’ is nu een kwestie van strategieën innovatie. Dit is een veel beter model voor ons.
Welke tips heb je voor zo’n acquisitie?
Het eerste is dat je onmiddellijk zelf naar de mensen gaat praten over wat er de komende tijd gaat gebeuren. Wij hebben iedereen een pakket gestuurd met producten van alle nieuwe werkmaatschappijen: ‘Dit zijn jullie dus…’ Ik heb een persoonlijke brief gestuurd, een videoband gemaakt en we hebben veel bijeenkomsten met tussen de honderd en driehonderd man gehouden. Het is cruciaal dat je in het begin een integratieteam vormt van mensen van beide partijen èn een team dat gewoon de business runt. De verkoop gaat door tijdens de verbouwing. De integratie mag geen vertragingsfactor zijn. Het belangrijkste is keuzesmaken en je eraan houden. Voor de rest is het gewoon bikkelhard werken. Je hebt echt een sterrenteam nodig. Je moet vooral op cruciale functies goede projectmanagers hebben, want het is een enorme klus. We hebben een ‘sense of urgency’ gecreëerd, met focus en betrokkenheid als gevolg. Henk Menkveld van CSM had veel mentaal voorwerk gedaan, waardoor de werkmaatschappijen al voorbereid waren op wat komen ging.
Wat was er lastig?
Ik kreeg Nederlandse bedrijven binnen die totaal autonoom zijn geweest. En ik bouwde binnen Heinz Europa van een categoriegerichte organisatie naar een regionale organisatie. En dan moet je nog een keer alles managen ten overstaan van Amerika. De aandeelhouders willen wel zien of het goed gaat met hun geld. Het Amerikaanse senior management inzicht geven in wat je doet en waarom, vertrouwen bouwen. Vertrouwen is ruimte krijgen en ruimte krijgen is kunnen doen wat jij denkt dat goed voor de business is. Managementtaken golven dan alle kanten op. Maar daar voel ik me wel lekker bij, als een vis in het water.
Waar komt jouw gedrevenheid vandaan?
In mijn carrière ben ik bazen tegengekomen die onbegrijpelijke beslissingen namen. En dan denk je: ‘Dit ga ik anders doen.’ Je leert hoe je niet moet handelen. Ik heb me voorgenomen om te handelen zoals ik vind het dat moet, dat het goed is. Promotie voor medewerkers bijvoorbeeld. Ik heb gezegd: ‘Dat ga ik fair en zuiver doen.’ Ik ben helder en prestaties staan bij mij voorop. Wie niet presteert, mag ook niks verwachten. Zo kan ik integere besluiten nemen. Als mensen het gevoel hebben dat ik dat niet doe, verwacht ik ook dat ze me daarop wijzen. Natuurlijk ben ik ambitieus. Misschien wil ik wel het verschil maken. Ik kan me niet voorstellen dat ik hier heb rondgelopen en niets blijvends heb kunnen achterlaten.Wij, het Heinz-management, hebben de kans om iets te bouwen dat onze persoonlijke signatuur draagt. Als wij Heinz ooit verlaten en terugkijken, moeten we kunnen zeggen:‘Jongens, het was bloed, zweet en tranen, maar onze inbreng is herkenbaar.’
Wat moet de cultuur van het Nederlandse Heinz volgens jou zijn?
Niet zoals de CSM- of de oude Heinz-cultuur was, maar een nieuwe cultuur waarin mensen het verschil maken. De bedrijfswaarden zijn ‘passie’, ‘respect’, ‘empowerment’, ‘motivatie’, ‘innovatie’, ‘excellence’ en ‘risico-tolerantie’. Dit is zo belangrijk dat ik iemand helemaal heb vrijgemaakt om ervoor te zorgen dat die waarden onze cultuur worden. Hij rapporteert direct aan mij. We hebben samen met tachtig managers voor al die waarden voorgehouden wat zij betekenen voor onze klanten, voor consumenten en voor ons binnen Heinz. Ik wil ook leiderschap zien. Mensen die hun mouwen oprollen en de problemen oppakken. We hebben onlangs drie dagen met zo’n honderd man een leiderschapssessie gehouden. Ik heb daar de nieuwe strategische kaders, het spel en de daarbij passende spelregels verteld. Ik heb iedereen afzonderlijk gevraagd mij in een mail te zeggen waaróm ze met dit nieuwe spel meedoen.Ik erger me aan mensen die precies weten wat er fout gaat, maar zelf niet de verantwoordelijkheid nemen om eraan te werken. Ik heb gezegd: ‘Mensen, Heinz is een club van acht miljard dollar die ons de ruimte laat om het werk in Nederland zo te doen zoals wij denken dat het zou moeten.’
Wat is voor jou zelf belangrijk?
Als ik ‘s avonds thuis kom, wil ik in de spiegel kunnen kijken en zeggen dat ik alles heb gedaan wat ik in mij had. En als dat niet goed genoeg is, dan kan ik er ook niks meer aan doen. Dat moet goed genoeg zijn om ’s avonds gerust te gaan slapen en tevreden te zijn over de voorbije dag.
Wat wil je over tien jaar?
Ik ben nu veertig. Dan moet ik nog echt iets gaan betekenen. Je moet je toch niet voorstellen dat je je graf in gaat en alleen maar ketchup hebt verkocht. Nee, ik kan mezelf zien als de redder van de laatste walvis en de laatste neushoorn.
