Interview met Patricia Tieman-von Harras

Hoe ziet de structuur van Cérélia eruit?
De Franse moedermaatschappij heeft De Bioderij, dat nu Cérélia Nederland is, in 2015 overgenomen. Cérélia bestaat nu uit drie business units. Cérélia Frankrijk met vijf deegfabrieken, waar al het opgerolde croissant- en pizzadeeg gemaakt wordt. Dan Cérélia Noord-Amerika, met het hoofdkantoor in het Canadese Toronto. Bij dat Cérélia- onderdeel komen de koekjes en het koekjesdeeg vandaan. In Nederland maken we pannenkoeken, poffertjes en de American pancakes. We verdelen de business onderling, zijn alle drie categorieverantwoordelijk en verkopen elkaars producten. Daarnaast hebben we een geografische onderverdeling. Vanuit Nederland bedienen we Noord-Europa en Azië.

Eten Aziaten poffertjes?
Jazeker. In Taiwan liggen onze poffertjes in de supermarkt en zien we op Instagram en Youtube filmpjes van gezinnen die naar de camping gaan, onze poffertjes meenemen, opwarmen, op een schaal leggen, de kinderen roepen, en die komen dan hard aanrennen… We hebben een verkoopkantoor in Maleisië en per land een distributeur die we helemaal gek maken met onze producten. Die producten verkopen we onder de internationale merknaam Crêapan.

En wat staat er zoal op stapel?
In Europa zetten we verder in op onze merken Croustipate en Pop! Bakery. En in Nederland op Jan. Daarmee gaan we de categorie uitbouwen. Zo’n 80% van onze omzet komt nu nog voort uit private labels produceren. In Nederland willen we de pizzadeegcategorie beter neerzetten. Ons pizzadeeg werd onlangs Product van het Jaar, daar gaan we op inspelen. Het is een luchtig en knapperig deeg, dat je zelf moet uitrollen, met saus erbij. Met een hogere kwaliteit dan veel andere producten in de markt. Je moet er iets meer moeite voor doen, maar dat is het absoluut waard.

In Nederland zijn jullie dus verbreed van pannenkoeken naar deeg…
Koelvers deeg was in Nederland nog niet erg groot. Deeg lag vooral in de vriezers. Het was even een zoektocht om te kijken hoe we één verhaal voor onze producten konden breien. Maar onze pannenkoeken en poffertjes zijn ook koelvers en vóór corona was de vraag naar convenience groot. Mensen hadden weinig tijd en wilden snel-snel-snel. Dus bedachten we de categorie ‘family convenience’. Het gaat om plezier aan tafel. Dat verhaal klopt en resulteerde in explosieve groei.

Heeft die groei doorgezet? Jullie zitten ook in foodservice…
Het afgelopen jaar is de vraag veranderd. Mensen bakken momenteel of hun leven ervan afhangt. De totale vraag naar pannenkoeken is enorm gegroeid, maar die groei is niet zomaar bij ons beland. Consumenten hebben de tijd om zelf in de keuken te staan. Onze doubledigitgroei van voorheen is gestabiliseerd, het zijn nu normale groeicijfers. De omzet in foodservice was zo’n 15 procent. Die is nu bijna helemaal weg. We kijken aan welke knoppen we moeten draaien als dit nog lang aanhoudt.

Wat is intern het gevolg van die ontwikkelingen?
Ik merk dat we als directie interner gericht zijn, terwijl het in ons dna zit om juist extreem extern gericht te zijn. We kijken altijd naar buiten. En niet naar morgen, maar naar overmorgen. Nu is het ontzettend lastig te voorspellen wat er overmorgen gaat gebeuren en dat brengt ons een beetje uit balans. Met Cérélia als geheel gaat het goed. Waar wij in Nederland lang de groeimotor waren, draait de motor even met een lager toerental, terwijl de andere units het nu juist beter doen. Dat is toch weer een voordeel van onderdeel zijn van een groter geheel.

En hoe zien jullie groei in de toekomst voor je?
Koelverse pannenkoeken werden tien jaar geleden gezien als sponzen, als magnetronvoedsel dat niet echt lekker was. De consument gaf ze een 5 als rapportcijfer. We stonden op een keerpunt en dachten: wat nu? We besloten om op kwaliteitin te zetten en de pannenkoeken net zo lekker te maken als wanneer je ze zelf bakt. Dat was de geboorte van het merk Jan. Consumenten bleken het een sympathiek en leuk merk te vinden. Zo zijn we aan de categorie gaan bouwen. Momenteel eet 40 tot 45% van de consument wel eens koelverse pannenkoeken, 55 tot 60% dus nog niet. De helft daarvan wil dit echt niet, maar de andere helft wel. Als we het goed aanpakken, kunnen we dus nog verder groeien.

Waarom ben jij overgestapt van bedrijven als Unilever en FrieslandCampina naar Cérélia?
Dat past bij me. Ik heb altijd honderd ideeën, ik hou van leven in de brouwerij. Dat trek ik ook aan. Ik heb veel geleerd bij Unilever en FrieslandCampina en wilde die kennis naar een kleinere organisatie brengen. Zodat er verder geprofessionaliseerd wordt. Laten zien dat het soms goed is om geduld te hebben en te wachten op het juiste moment. Bij Cérélia gaat alles heel snel. Ik kwam eens terug van vakantie en ontdekte dat een idee dat we net daarvoor bedacht hadden, al was gemaakt. Ik kon mijn ogen niet geloven, zo snel als dat gegaan was.

Was je daar niet blij mee? Corporates worden vaak als stroperig gezien, toch?
Een corporate maakt eerst de afweging of een idee goed of slecht is. Er worden meer vragen gesteld. Je kunt gewoon precies doen wat de klant wil, maar je kunt ook eerst alles willen weten over waarom ze iets vragen. De processen en afwegingen zijn anders. Het duurde bij Cérélia even voor ik mijn ritme had gevonden. Ik heb nu een checklist in mijn hoofd om overzicht te houden op waar we mee bezig zijn. Waar meteen veel gas op moet en welk kleiner idee onder aan de ‘to do-lijst’ moet.

In welke fase zit het bedrijf?
Het was een echt familiebedrijf. En behalve de eigenaar is iedereen nog steeds aan boord. We groeien en er komen nu veel nieuwe mensen bij. Die beïnvloeden op hun beurt weer de bedrijfscultuur. Door onze groei en die nieuwe mensen is het wel nodig om bepaalde processen beter in te richten, anders kunnen mensen die bij ons aan de slag gaan de organisatie niet begrijpen. Maar we willen geen trekjes krijgen van een corporate. Ons doel is om systemen en processen zo in te richten dat ze niet vertragen, maar echt ondersteunend werken.

Hoe bewaak je de cultuur?
Door daar als management team werk van te maken. Er is een ‘engagement’-onderzoek geweest, waarbij we mensen van alle afdelingen allerlei vragen gesteld hebben over hoe ze vinden dat het gaat. Waar ze blij en niet blij mee zijn. En met die resultaten gaan wij aan de slag. Onze drie kernwaarden zijn ondernemerschap, teamwork en betrokkenheid. We werken ook met thema’s als ‘zoek elkaar op’, ‘waardering = groei’, ‘fouten maken mag’, ‘we maken het simpel’, ‘vrijheid binnen verantwoordelijkheid’ en ‘een beslissing is altijd eerst gedeeld’. Iedereen heeft een dobbelsteen met die boodschappen op het bureau liggen. En we activeren iedere maand een thema.

Hoe duurzaam zijn jullie?
Onze ceo vindt duurzaamheid belangrijk. We zetten in op CO2-reductie, waaronder minder plastic. Uit onze levenscyclusanalyse bleek dat ongeveer 50% van de footprint vanuit de ingrediënten komt. Slechts 2% is van plastic. Toch pakken we dit ook aan, omdat we weten dat consumenten plastic vervelend vinden. We bekijken nog hoe we onze duurzaamheidsinspanningen op de verpakkingen gaan zetten.

Zijn er het afgelopen ‘coronajaar’ dingen veranderd?
We zijn heel wendbaar en hebben ons snel aan de nieuwe situatie aangepast. We gaan nog steeds een paar dagen per week naar kantoor. Daar is genoeg ruimte. En ik spreek nog steeds wekelijks een uurtje individueel met elk teamlid. Verder zie ik mensen als vrije geesten. Ik vind dat mensen moeten nemen wat ze nodig hebben. Ik verwacht alleen goede output.

En voor jou persoonlijk?
Ik ben meer stil gaan staan bij mijn werk-privébalans. Die twee konden voorheen meer door elkaar lopen. Daar had ik ook de veerkracht voor. Ik merk nu dat het belangrijk is om op tijd te ontspannen en te sporten. Daar moet ik strikter voor zorgen. Ik ben minder in balans omdat er minder structuur is. Nu ik meer thuis werk, maak ik mijn ritme minder flexibel. Misschien komt het wel doordat je je werkdag minder duidelijk afsluit. Van mij mag alles terug naar het oude.

Wat is het grootste misverstand over jou?
Dat ik een ‘iron lady’ ben, streng, hard en meedogenloos als Margaret Thatcher. Mijn collega’s noemden me in het begin weleens zo. Streng ben ik niet, ik kan wel zwart-wit zijn in bepaalde opvattingen. Ik hou van duidelijkheid. Als je een afspraak maakt, moet je niet iets anders gaan doen.

Waar erger jij je aan?
Aan onbegrip. Dat mensen iets echt niet kunnen, is prima. Maar iets niet willen begrijpen, dat vind ik lastig. Ik ben best ruimdenkend en geduldig, maar op enig moment is het klaar.

Wat wil je als volgende stap gaan doen?
Het is zo dynamisch, geen dag is hetzelfde. Ik geniet daarvan. Het is niet echt een vraag wat de volgende stap is, eerder welke nieuwe projecten ik ga oppakken. Ook wil ik verder doorpakken bij processen en op het gebied van leiderschap. Bekijken wat je als leider kunt doen aan de werk-privébalans in teams.

Heb jij een ‘guilty pleasure’?

Op Netflix ‘La casa de papel’ kijken. Lekker op de bank, met mijn 14-jarige dochter. Daar is niks mis mee, maar we worden dan bingewatchers en gaan dan veel te laat naar bed. En de volgende ochtend voelen de ogen zwaar.