Interview met Mark de Witte – Koninklijke de Kuyper

Is De Kuyper uitdagend genoeg voor je?
Volmondig ja. Toen ik werd gevraagd om dit familiebedrijf aan te gaan sturen, heb ik eerst naar de ambities gevraagd. Ik voel me te jong om op de tent te gaan passen. De raad van commissarissen zei: ‘Kom vooral met langetermijnplannen. Als ze kloppen, zullen we je steunen.’ Ze gingen mee in mijn verhaal. Dat betekent dat we een volledige businesstransformatie in gang hebben gezet en we zeer serieus in de nieuwe visie, strategie en aanpak investeren.

Hoe zagen jouw eerste honderd dagen als ceo eruit?
Tijdens ontbijt- en lunchsessies heb ik letterlijk alle personeelsleden gesproken om te horen hoe het met ze gaat, wat er goed gaat in het bedrijf en wat beter kan. Vanuit mijn ervaring zag ik de mogelijkheden en de issues. Na die honderd dagen ben ik met het leadershipteam naar de trendsettende beurs ‘Bar Convent Berlin’ gegaan en hebben we alle onderdelen in een tweedaagse meeting besproken. Al snel bleek dat we voor 85 procent op dezelfde lijn zaten en dezelfde ideeën hadden over hoe het anders en beter zou kunnen. Ik stond er alleen iets kritischer in dan de rest van dat team, maar dat lijkt me logisch. In twee dagen tijd hebben we een zeer ambitieuze visie neergelegd, met als naam ‘Own the cocktail’, en de groeidoelstelling voor de komende tien jaar.

Wat gaat de Nederlandse markt van die visie merken?
Wij willen het bedrijf zijn waar consumenten en bartenders aan denken als ze aan cocktails denken. Nederland is onze thuisbasis en een belangrijke markt in deze toekomstvisie. Voor supermarkten en slijterijen gaan we ons portfolio in Nederland uitbreiden. Voor horeca gaan we daarnaast ook meer ambachtelijke merken aanbieden. Die zijn heel populair bij millennials en bartenders. We zullen met veel initiatieven komen in Nederland, omdat Nederland een belangrijke testmarkt is voor een uitbreiding naar andere landen. Zo hebben we bijvoorbeeld de joint venture Cooper & Barrel opgericht. Met dat bedrijf bedienen we de tophorecazaken in Nederland.

Wat zijn je grote ergernissen?
Ik kan niet tegen oneerlijkheid. Als je afspraken maakt, dan moet je die nakomen. En ik kan slecht tegen verborgen agenda’s of tegen eigen belang boven het bedrijfs- en teambelang stellen.

Wat is je belangrijkste managementprincipe?
Mensen maken het verschil. Je moet het juiste team om je heen te verzamelen. Een complementair en zeer goed presterend team. Met de ervaring en competenties die bij het bedrijf en de ambities passen. Vervolgens moet je het team het vertrouwen geven dat het zijn ‘ownership’ pakt. Je moet kunnen vertrouwen op de specifieke kwaliteiten van anderen. Een goed team bestaat uit leden die elkaar goed aanvullen en bereid zijn voor elkaar door het vuur te gaan. Aan de andere kant, vertrouwen geven is voor de ander ook verantwoordelijkheid nemen en mijn vertrouwen moet je niet beschadigen. Dat kun je maar één keer doen.

Wat vind jij lastig aan de rol van ceo?
Eigenlijk is het niet zo lastig. Het is een bijzonder mooie job, op voorwaarde dat je de juiste ervaring en drijfveren hebt en ook kunt relativeren. En je moet – zoals ik al zei – dat juiste team hebben. Het kan lastig zijn dat je weinig buiten de organisatie kunt sparren. En het is soms moeilijk om mezelf terug te roepen en niet te snel door te willen naar de volgende fase. Ik ben erg ambitieus en we hebben hoge ambities voor de toekomst van ons bedrijf. De juiste toon vinden voor je boodschap en begrip opbrengen bij tegenvallers, dat is dan soms best moeilijk.

Gaan de veranderingen je snel genoeg?
Dit bedrijf is op de wereldmarkt relatief kleinschalig ten opzichte van wat ik gewend was. Een grote organisatie kan stroperig zijn, maar heeft meer middelen om uit de kast te trekken. Een bedrijf van onze grootte moet zeer gefocust en afgewogen met de beschikbare middelen omgaan. Wij zijn net begonnen hier. De structuur is aangebracht, de organisatie is opgeschaald, het echte werk gaat nu beginnen. Wij kunnen snel schakelen en bij ons kan iedereen echt zijn ondernemerschap laten zien. Kun je bij De Kuyper trouwer aan jezelf blijven dan bij je
vorige werkgever?
Het is minder politiek allemaal. In mijn vorige job was ik onderdeel van een internationale matrixorganisatie. Dat heeft bepaalde consequenties. Je hebt grote verantwoordelijkheden; in mijn laatste job was ik eindverantwoordelijk voor acht landen, maar tegelijkertijd moet je in een matrixorganisatie met veel disciplines, deelverantwoordelijkheden en belangen rekening houden. Je kunt het niet helemaal met deze functie vergelijken, omdat ik daar aan de ‘president’ van Europa rapporteerde, terwijl ik nu als ceo wereldwijd eindverantwoordelijk ben.

Kun je bij De Kuyper trouwer aan jezelf blijven dan bij je
vorige werkgever?
Het is minder politiek allemaal. In mijn vorige job was ik onderdeel van een internationale matrixorganisatie. Dat heeft bepaalde consequenties. Je hebt grote verantwoordelijkheden; in mijn laatste job was ik eindverantwoordelijk voor acht landen, maar tegelijkertijd moet je in een matrixorganisatie met veel disciplines, deelverantwoordelijkheden en belangen rekening houden. Je kunt het niet helemaal met deze functie vergelijken, omdat ik daar aan de ‘president’ van Europa rapporteerde, terwijl ik nu als ceo wereldwijd eindverantwoordelijk ben. Hoe belangrijk is de cultuur voor een organisatie?
‘Culture eats strategy before breakfast’ is niet voor niets een bekende uitdrukking, cultuur is allesbepalend. In mijn vorige baan heb ik in vijftien jaar tijd zeven ceo’s meegemaakt. Dat is uiteindelijk niet goed voor een bedrijf. Iedere ceo brengt immers een nieuwe visie, een nieuw organisatiemodel en vaak ook nieuwe mensen mee. Met een aangepaste visie kun je vaak wel werken, maar als de cultuur anders wordt, krijg je echt een ander bedrijf. En je kunt de beste visie of organisatiemodel bedenken, maar als de bedrijfscultuur die niet ondersteunt, gaat het niet lukken. De menselijke factor bepaalt uiteindelijk of iets een succes wordt. Ik heb cultuur hoog op mijn agenda staan.

Hoe belangrijk is de cultuur voor een organisatie?
‘Culture eats strategy before breakfast’ is niet voor niets een bekende uitdrukking, cultuur is allesbepalend. In mijn vorige baan heb ik in vijftien jaar tijd zeven ceo’s meegemaakt. Dat is uiteindelijk niet goed voor een bedrijf. Iedere ceo brengt immers een nieuwe visie, een nieuw organisatiemodel en vaak ook nieuwe mensen mee. Met een aangepaste visie kun je vaak wel werken, maar als de cultuur anders wordt, krijg je echt een ander bedrijf. En je kunt de beste visie of organisatiemodel bedenken, maar als de bedrijfscultuur die niet ondersteunt, gaat het niet lukken. De menselijke factor bepaalt uiteindelijk of iets een succes wordt. Ik heb cultuur hoog op mijn agenda staan.

Hoe is het om vernieuwing te brengen bij De Kuyper?
Dat doe je niet zomaar. Het is een uitdaging om een 320 jaar oud familiebedrijf te vernieuwen. Je kunt niet je droom schetsen en verwachten dat het dan goedkomt, zo werkt het niet. Natuurlijk respecteren we de familiewaarden, maar die willen we eigentijds en toekomstbestendig maken. We spelen het spel niet om mee te spelen, maar om te winnen. Het is een proces met duidelijke stappen. Het begint met een heldere visie en strategie en vervolgens de toewijding van alle betrokkenen. Onze visie voor de komende tien jaar staat op één A4’tje. Hier staan de vier focusmerken op, De Kuyper-likeuren, Rutte, Mandarine Napoleon en Peachtree, en de landen waarop we ons richten om daar onze markten verder te ontwikkelen. Alles wat we doen, staat daarop. Als iemand een nieuw idee heeft, kijken we eerst of dit aansluit bij wat er op dat ene vel papier staat. Staat het er niet op, dan gaan we het dus niet doen.

Hoe heb jij de cultuurverandering aangepakt?
Het begint met de bepaling van de visie en de waarden. Vervolgens is communicatie essentieel. En het begint uiteraard boven in de organisatie. Van mij en het leadershipteam naar de medewerkers. Maar vervolgens ook andersom, het is een iteratief proces Die cultuur verandert dus niet binnen een dag, maar vergt een lange adem. Er zijn mensen met een dienstverband van 25 jaar of langer. Die moet je ook meenemen, maar dat werkt meestal anders dan bij relatief nieuwe mensen. Iedereen moet er wel voor openstaan om in de veranderende cultuur mee te gaan. Je moet elkaar eraan houden en elkaar erop durven aan te spreken. We hebben hiervoor ook externe consultants ter begeleiding ingezet.

Wat doe je met je werktijd als je geen afspraken hebt?
Die niet geplande werktijd heb ik niet zo veel. Maar dan ga ik vooral op het internet inspiratie opdoen om te kijken hoe onze merken nog beter kunnen worden en welke trends er spelen. Daarnaast ken ik vele relevante horecabedrijven in Europa en inmiddels ook in Amerika, China en Japan. Als ik ‘s avonds tijd overheb, ben ik in trendsettende horeca te vinden. Dus ik weet goed wat er speelt.Wat zijn jouw drijfveren?
Ik vind mijn werk superleuk om te doen, maar natuurlijk breng je ook offers. Ik ben 150 dagen per jaar onderweg en woon – als ik niet op reis ben – door de week in een appartement in Rotterdam, terwijl mijn gezin in Deventer woont. Maar ik voel me bevoorrecht. Ik kan door mijn werk de hele wereld zien en met mooie merken en professionele en fijne collega’s werken. Ik wil winnen en leef graag 24 uur per dag, daarom voelt het vaak niet als werk. Ik speel niet om het meespelen. De businesstransformatie waar we nu bij De Kuyper mee bezig zijn, geeft me enorm veel energie. En hoewel ik al veel mooie jobs heb mogen doen in mijn leven, lijkt het erop dat het mooiste er nog aankomt.

Hoe ontspan je?
Ik loop twee tot drie keer per week hard. Als ik hardloop, kan ik goed nadenken en krijg ik ook vaak nieuwe ideeën. Dat hardlopen lukt ook als ik op reis ben. Verder tennis ik en in de winter ga ik meerdere keren met familie en vrienden skiën. Dat is echt een passie van mij. Daarnaast ga ik graag uit en reis ik graag, beide helpen me ook echt te ontspannen.