Interview met Maarten Steinkamp

Ik bezoek jullie winkel helaas geregeld vanwege mijn kinderen…
Waarom zeg je ‘helaas’? Dat vinden wij helemaal niet ‘helaas’, natuurlijk.

Snoepen is ongezond…
Met ongezond doel je op de suiker, vanwege de discussie over niet meer roken en drinken en geen vet en suiker eten. Natuurlijk is snoepen niet gezond als je het elke dag doet, maar bij ons ben je je er in elk geval van bewust dat je suiker eet. In veel andere producten zit suiker, terwijl je dat niet altijd in de gaten hebt. Wij zullen nooit kiloknallers snoep verkopen. Bij ons kun je ook 100 gram snoep scheppen.

En jullie zijn duur.
Wij kopen de beste kwaliteit snoep in en proberen een snoep-juwelier te zijn. Het schepsnoep van bijvoorbeeld Kruidvat en Etos is niet te hachelen. Dan denk je dat je op een oude tractorband zit te kauwen. Het schepsnoep van Haribo dat wij aanbieden is nou eenmaal substantieel duurder dan de B-merken die zij verkopen. Kijk, bij retailers zit er gemiddeld 50 tot 55% marge op dat snoep. Wij, als franchisegever, halen die marge uiteraard niet. Wel krijgen we een bonus als we bij Lekkerland een bepaald volume afnemen. Onze keten is heel transparant.

Valt Jamin nou eigenlijk wel of niet onder foodretail?
Tijdens corona werden wij gezien als foodretailer, net als de kaasboer, de chocolatier en de notenbar. Wij vielen buiten veel regelingen, terwijl er geen traffic naar onze winkels was toen vrijwel alles dicht was. Wij zijn een impulswinkel. 85% van onze klanten is vooraf niet van plan om bij ons binnen te lopen. Dus dat was heel moeilijk. We raakten onze seizoens-voorraad niet kwijt en konden een paar honderdduizend kilo schepgoed in de prullenbak gooien, want dat is beperkt houdbaar. We hebben geprobeerd om als non-food gezien te worden, maar dat was niet bespreekbaar bij Economische Zaken.

Dus er was veel derving?
Nou, we hebben zoveel mogelijk geprobeerd om op tijd een bestemming voor de voorraden te vinden. Met een media- offensief in de categorie: ‘Help Jamin Pasen door’ zijn we onze paaseieren alsnog kwijtgeraakt. Wij kiezen er niet voor om de tht-datum aan te passen. Dat mag namelijk, zolang je de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de producten op je neemt. Maar producten overstickeren klopt voor ons niet. Mensen letten daar ook op. Wij geven liever geregeld aan goede doelen, want we willen verspilling zoveel mogelijk tegengaan. Aan dat soort zaken geven we verder geen ruchtbaarheid. Dat doen we gewoon.

Jamin heeft diepe dalen doorgemaakt en zat in zwaar weer toen mede-eigenaar Kees Hermans het kocht. Hoe hebben jullie er een succes van weten te maken?
Bij die overname in 2010 was Jamin technisch failliet. Het is toen voor een habbekrats gekocht. De redding was dat de Rabobank erin bleef geloven. De eerste vijf jaar stond het bedrijf onder bijzonder toezicht. De turn-around kwam rond 2015. Toen besloten we dat we onderscheidender moesten worden. We hebben veel producten van Unilever en Nestlé gesaneerd en zijn meer dan de helft van het assortiment zelf gaan importeren. Met alleen Tony Chocolonely, Marsen en Bounty’s red je het niet. Daarom hebben wij vaak veel bijzondere smaken van merken. Die producten vind je niet in de supermarkt. Ook zijn we onbekende zoetwaren gaan inkopen.

Waarom?
Wij signaleerden wereldwijd allerlei trends en hebben die als eerste in Nederland durven verkopen. Toen Kees met het idee kwam om Japans snoepgoed te gaan verkopen, dacht ik eerst dat het niet goed met hem ging en dat hij aan de hartbewaking moest. Maar juist door dat soort producten heeft de jeugd ons sinds een jaar of zes gevonden. Nu spelen we bijvoorbeeld in op populaire ‘challenges’ op TikTok met bepaald snoep en ook met zoutjes, denk aan bijzondere Cheetos-smaken. De doelgroep komt daar in de winkel om vragen. Wij bepalen niet wat zij kopen, zij vertellen ons wat ze willen. De rest overkomt ons.

Hoe weet je dat jullie de juiste weg hebben gekozen?
Qua omzet gaat dit jaar het beste jaar ooit worden. In vergelijking met 2019 is de omzet 35% gestegen. We krijgen ook veel positieve reacties uit de branche. Wij willen nu dat de verdiencapaciteit van onze franchisers omhooggaat en omdat wij met onze producten in het hogere segment zitten, kunnen wij iets duurder zijn. We voelen dat ons verhaal klopt.

Zijn jullie zo trendsettend dat supermarkten met argusogen kijken naar wat jullie doen?
Ik denk dat ze wel naar ons kijken om te zien welke producten wij verkopen. Andersom kijken wij ook naar hen. Tegen de tijd dat de trends ook in de supermarkt liggen, is het voor ons tijd om weer wat te veranderen. Dan is het product te generiek geworden en moeten wij op zoek naar de volgende hit. Onze franchisers vragen daar ook om, dus dat zorgt voor wat druk.

Lukt het ook om zelf trends te starten?
Jongeren laten zich niet vertellen wat ze moeten kopen. Wij hebben ooit geprobeerd Zweeds snoep te introduceren. Dat is het zuiverste snoep dat er is, maar dat deed helemaal niks. De tijd dat je succes kunt afdwingen door samen te werken met vloggers, is ook voorbij. Toen we ijsrecepten lieten maken door Meisje Djamila werkte dit nog, maar met Ronnie Flex al een stuk minder. En jongeren vonden onze samenwerking met Rumag al snel veel te commercieel. Zij moeten nu vooral het idee hebben dat ze zelf hun product gemaakt hebben, dus dat is nu onze propositie: ‘pick your own’.

Waarom ben jij vanuit de muziekwereld in zoetwaren gestapt?
Wij runnen Jamin alsof het een platenmaatschappij is. Jamin is het theater en merken als Jelly Fruits, Takis en Cheetos zijn de sterren die er optreden met hun nieuwe hits. Wij maken hen beroemd en gaan dan weer op zoek naar een nieuwe hit. Daarnaast zijn er evergreens, zoals ons eigen ijsmerk Twizzle en schepsnoep. Die blijven altijd verkopen. Ik beschouw onze producten echt als hits. Muziek en zoetwaren zijn geen eerste levensbehoeften, het zijn luxeproducten waar je een goed gevoel van krijgt.

En wat als iets niet lukt?
Als ik denk dat een idee wél had kunnen werken, kan ik een paar dagen goed chagrijnig zijn. Maar uiteindelijk ben ik gewoon een blij ei en ga ik weer verder naar het volgende. Geld is nooit zo doorslaggevend geweest. Ik wil gewoon dat Jamin de leukste winkel is. Kees en ik stappen soms ook in iets wat dramatisch mislukt, zoals een bedrijf in tosti’s en crêpes in Haarlem. Bij Multivlaai hebben we experimenten met klein gebak gedaan. Of zelfontworpen taarten. Werkte niet. De introductie van macarons en het eigen merk Real American Bakery bleken wél weer een schot in de roos. Je moet blijven proberen.

Sinds 1 juni ben je geen ceo meer en is jouw rol bij Jamin wat meer op de achtergrond. Wat ga je nu doen?
Ik heb altijd gezegd minder te gaan werken vanaf mijn 60e, maar ik blijf aandeelhouder. Ik houd me wel bezig met onze stap naar Duitsland, voor de Nederlandse organisatie is mijn opvolger gestart. Mijn rol wordt minder operationeel. Kijk, Kees en ik zijn echt een duo. Ik hoef echt niet meer zeven dagen per week te werken. Kees is de echte retailer, die precies weet hoe een winkel eruit moet zien, hoe je voor beleving zorgt. Hij kan van niets iets maken. Ik ben meer degene die zorgt dat het programma vervolgens goed draait. Ik kan iets dat in beweging is, groter maken. Dat is gelukt, dus voelt het na tien jaar goed dat de volgende ploeg in het bedrijf komt.

Heb je ook andere hobby’s?
Ik ben manschap bij de brandweer en draai regelmatig mee met de beroepsploeg van Hilversum. Ik heb nu wat meer tijd voor wat extra 24-uursdiensten. Gelet op mijn leeftijd is dit een mooie toegift. Zo lang het fysiek kan, ga ik door. Ik heb net nog het diploma redvoertuigbediener gehaald en binnenkort doe ik examen voor de Unit Interventie. Naast Jamin en Multivlaai hebben Kees en ik ook Swirls overgenomen van Unilever. Daar gaan we ook mee aan de slag. En we zijn betrokken bij een aantal start-ups, zoals Ice Kitchen in Engeland. Maar een keer een dag niet zoveel doen lukt ook.

Gaan jullie Jamin verkopen?
Nee, natuurlijk zijn we altijd in gesprek over mogelijkheden voor fusies of samenwerkingen, maar we hebben zeker geen haast. Retail is voor ons nooit een cash cow geweest. Wij willen dat de franchisers er goed geld mee kunnen verdienen. Ik ben trots op Jamin en wil dat het bedrijf zijn 150-jarig bestaan gaat halen. We hoeven niet meer terug naar de tijd dat er 600 winkels waren en hoeven internationaal ook niet opeens enorm groot te worden. ‘Managing growth’ is het devies. Die capaciteit hebben we ook niet, met een team van slechts twaalf mensen op het hoofdkantoor. Onze naamsbekendheid in Nederland is gigantisch en we hebben een hoge aaibaarheidsfactor in de me- dia. Het is mooi dat ons nu gevraagd wordt of wij geen winkel in een bepaalde winkelstraat willen openen, omdat dit goed is voor de traffic van die straat. Net als vroeger.