Interview
"Ik ben van het top down management."
Waar ben je nou echt trots op?
Sligro Food Group heeft zich de afgelopen jaren denk ik heel behoorlijk door ‘de crisis’ heen ge- werkt, terwijl zeker de foodservicemarkt er toch fors door werd geraakt. Als je bovendien al tien jaar lang in dat segment zo’n 3 à 4 % beter presteert dan de markt, dan zet je wel wat neer. En vanuit die positie toch het besef en het lef hebben om je als managementteam de vraag te stellen: ‘is datgene wat de afgelopen tien jaar goed was om die prestatie neer te zetten, ook goed genoeg om ook de komende tien jaar als winnaar uit de bus te komen?’ Ons antwoord was: ‘nee!’ We hebben ons dus aangepast aan de nieuwe tijd en de knop omgezet. Ik geloof niet in crisis, wij noemen het een nieuw klimaat, wen er maar aan. Het was wel een heel moeilijke keuze om het bedrijf te veranderen in een tijd dat het best goed gaat. Als het slecht gaat met een bedrijf is het makkelijker om een turn-around te doen, dan heb je de sense of urgency. Die hadden wij gelukkig niet. We hebben wel lef gehad. Onze van A naar B noemen we dat. Heel simpel, waar staan we nu, waar willen we over een jaar of drie staan en wat hebben we daar voor nodig aan mensen, middelen, opleiding, systemen etc. Ons concern van A naar B maar ook die van Sligro en Emté en alle onder- steunende afdelingen. Lijkt simpel, maar is een enorme klus. Een machtige, dat wel, en het maakt heel veel los. Een verandering voor een tent met 10.000 man is niet niks. En dat hebben wij met z’n allen goed gedaan. Daar is onder andere Sligro 3.0 een voorbeeld van en het meerjarenplan voor Emté. We hebben de afgelopen jaren de tent enorm klaargemaakt voor de toekomst en we zijn daar nog lang niet klaar mee. Ik vind echt dat we enorm snelheid aan het maken zijn. Een geïntegreerde backoffice-roadmap waar ict, finance en supply chain een centrale regie in voeren, is daar ook een voorbeeld van. Dat gaat niet vanzelf en is voor sommigen heel zwaar, maar samen en met wat steun komen we er.
Krijg je wel eens complimenten van je voorganger, je neef?
Het is inderdaad mijn neef, onze vaders waren broers. Die leven helaas allebei niet meer. Wij zijn niet heel erg van de complimenten, maar het feit alleen al dat iemand de leiding van het bedrijf aan jou heeft overgedragen, is al een compliment.
En toen moest je het waarmaken.
Ja, maar toen hadden we wel al tien jaar samengewerkt. Wij zijn geen twee handen op één buik. Helemaal niet, maar we hadden een goede balans samen. Als iemand vervolgens het bedrijf aan jou overdraagt, is dat zo’n groot compliment, dan moet je niet te veel complimenten meer krijgen, maar nuchter blijven en zorgen dat je het weer een stukje beter doet.
Sligro Food Group is een familiebedrijf en beurs- genoteerd. Kan dat soms wringen?
Nee, ik ervaar dat niet. Ik heb wel gemerkt dat de beurs bij de buitenwereld een soort angstbeeld creëert. Ik heb er geen last van. Je moet zorgen dat je geen aandeelhouders hebt die niet bij het bedrijf passen. Daar heb je altijd gedonder mee. Doe wat je zegt, en zeg wat je doet. Heel transparant en consequent. Als aandeelhouders dat niets vinden en voor het snelle grote gewin gaan, dan beleggen die niet bij ons. De beurs staat dus niet synoniem voor kortetermijngericht- heid. Natuurlijk zijn er fondsen die wel dat imago hebben, maar wij niet. Wij zijn vrij conservatief als aandeel. De transparantie, professionaliteit en discipline van de beurs in combinatie met de cultuur, de langetermijngerichtheid, het ondernemerschap en de mentaliteit van het familiebedrijf. Dat is mijns inziens een magische mix: het beursgenoteerde familiebedrijf.
Wat is nou echt typerend voor jou als leider?
Ik ben van het top down management. En de top hoeft daarbij natuurlijk niet een persoon te zijn, maar een team. Bottom up is vaak fake en een omslachtig proces om iets te bereiken, bovendien zit de top niet voor niets aan de top, dus laat de visie en strategie daar s.v.p. beginnen. Natuurlijk moet de top dan wel heel veel binding en gevoel met het hele bedrijf, lullig gezegd ‘de vloer’, heb- ben. Voorbeelden te over dat alleen spreadsheets en prachtige management-informatiedashboard onvoldoende zijn en zelfs tot grote brokken kunnen leiden. We weten dus wat er speelt en zitten er geregeld pittig bovenop, vind ik. We hebben weinig last van ivoren torens, dus dan heb je ook weinig last van obstakels op je weg. Ik ben dan ook van het zigzaggen.
Ik kon bijvoorbeeld afgelopen zaterdag de quinoa niet vinden bij Emté in Veghel, dan wil ik weten waar het fout zit. Dan ga ik werkelijk tot op het bot. Daar moeten mensen soms aan wennen, maar dat geeft niets, dat komt wel goed. Dan loop je ook dwars door de hiërarchie heen? Ik loop dan overal doorheen. Daarna ga ik weer keurig verder. Maar ik wil tot op het detail weten wat er aan de hand is, met als doel het te verbeteren. De top moet weten wat er gebeurt in bedrijven. Daar komt bij dat je details belangrijk maakt als mensen weten dat jij over heel veel details beschikt. Wat doe je om je te ontspannen?
Ik ervaar dit werk niet als zwaar. Veel uren, dat wel, maar prachtig om te doen. Ik vind werk zwaar als ik niet weet hoe ik het moet doen. Ik heb geen last van hard werken. Het belemmert mij niet. Ik neem wel bijvoorbeeld altijd vrij op de verjaardagen van de kinderen. Zo creëer ik vrije momentjes. En ik werk weinig in het weekend. Het werk houdt me altijd bezig, omdat het mijn passie is.
Waar heb je spijt van?
Daar is het blad te dun voor, om al die dingen op te schrijven! Natuurlijk, zijn er altijd dingen waarvan je denkt ‘de volgende keer doen we dat anders’. Ik ben gezond kritisch op mezelf, de organisatie en anderen. Niet om een azijnzeiker te zijn maar om de volgende keer dingen beter te doen. Soms heb ik bij twijfel te lang gewacht en heb ik geleerd om toch altijd ook je buikgevoel te volgen. Voor welke baan zou ik je kunnen bellen? Sinds ik bij Unilever wegging, word ik nooit meer gebeld. Ik ben niet in de markt, dat zou ik ook echt niet kunnen. In die zin is het hypothetisch. Als ik opnieuw mag beginnen, lijkt het mij geweldig om een groot evenement te organiseren. Het kroningsfestijn net als vorig jaar of als de Olympische Spelen ooit weer naar Nederland zouden komen. Het lijkt me kicken om dat te organiseren. Pieken na zo’n topmoment lijkt mij heel mooi. Ik vind het überhaupt leuk om grote groepen mensen te inspireren en te sturen. Ik kan alleen niet tegen niet gepassioneerde mensen, die al uitgekakt zijn. Daar kan ik niet mee overweg. Als mensen geen passie hebben en op de automatische piloot draaien, dan werkt het niet bij mij.
Welk advies zou je aan je kinderen mee willen geven?
Ik heb drie dochters, nu 13, 12 en 10 jaar oud. Het is moeilijk in één woord samen te vatten. Maar ik denk dat je altijd je eigen gevoel moet volgen en dat je altijd in de spiegel moet kunnen kijken. Dat je doet waar je in gelooft. Ik push niemand om bij Sligro Food Group te gaan werken. Je moet vooral je eigen keuzes maken. Het echte verhaal moet je altijd kunnen vertellen. Je moet dingen uit kunnen leggen, transparant zijn en iedereen recht in de ogen kunnen kijken, dan kun je prima slapen ‘s nachts.
Wat hoop je dat je collega’s later op je afscheidsreceptie zeggen?
Dat het mooi tijd is dat hij nu opstapt. Dan heb ik het goeie moment gepakt. Wat heb jij dan voor ze betekend? Ik hoop dat ik dan het bedrijf naar de volgende fase heb gebracht. Ik zeg bewust niet generatie, want wij denken niet in familielijnen. Wij gaan voor langetermijndienstverbanden, ik heb niets met mensen die komen om hun trucje te doen. Soms heb je die wel nodig, overigens. Ik wil niet dat mensen zeggen ‘ik ben hier nu klaar, mijn taak is gedaan’, maar dat zij het bedrijf naar de volgende fase willen helpen. Dat betekent bij- voorbeeld dat we naast het succesvolle foodservice- en foodretailbedrijf in Nederland, met onze foodservicetak – marktleider met dit jaar zo’n 23% marktaandeel – ook een tweede markt in het buitenland succesvol hebben aangeboord. Dat is een belangrijke uitdaging en een stap die we de komende jaren zorgvuldig zullen zetten. Van een naar twee landen lijkt mij moeilijker dan van twee naar drie. Laten we die stap nu zetten.
Wat zou je zelf nog willen leren?
Op persoonlijk vlak. Dat is in een groter wordend bedrijf en in een bedrijf dat in meerdere landen actief is, het over- eind houden van je cultuurwaarden. En een efficiënt businessmodel neerzetten. Dat is voor mij als manager wel een leerervaring, want ik besef dat dat een andere manier van leidinggeven is.
