Interview met Koen Regout – Koninklijke Verkade

Jij hebt een zeer divers cv, van Artsen zonder Grenzen en verzekeraar VGZ tot fmcg-ervaring. Wat merken de mensen bij Verkade daarvan?
Ik heb een paar zaken geleerd. Het eerste is het belang van je team. Dat is weliswaar een open deur, maar iedere organisatie floreert bij de kracht van haar medewerkers. Als je alle mensen weghaalt en vervangt, heb je een andere organisatie. Het tweede is de veiligheid van mensen. In Afrika betekent dat letterlijk dat je de veiligheid van je mensen moet garanderen, maar in Nederland speelt veiligheid ook. Werknemers willen netjes behandeld worden, carrièreperspectief hebben, zich kunnen uitspreken en zich kwetsbaar kunnen opstellen. Dat is de cultuur waar ik in geloof. Het derde is een uitspraak die ik vaak doe: ‘Of je nou werkt voor een koekjesbedrijf of een ziekenhuis, medewerkers van een bedrijf hebben uiteindelijk hetzelfde nodig’. Het gaat om een duidelijke visie en ruimte voor mensen om te kunnen groeien.

Was jij zonder die ervaring een ander type manager geweest?
Dat weet ik niet, maar door mijn tijd bij Artsen zonder Grenzen in Afrika heb ik wel goed leren relativeren. Dat moet ook wel. Je moet afstand nemen van wat je daar ziet en meemaakt. Je kunt niet het leed van de hele wereld of een dorp met je meedragen. En dat werkt door in je vorm van leiding geven: jij moet als leidinggevende de verantwoordelijkheid nemen voor je team en soms tegen een arts zeggen: ‘Jij moet nu eerst gaan slapen’. Terug in Nederland helpt die ervaring als iemand zich heel druk over iets maakt. En ik heb leren prioriteiten stellen. Je kunt niet 26 dingen tegelijk doen. In crisissituaties: begin bovenaan, en als je eerste punt gelukt is, ga je verder met nummer twee. Zeggen dat je iets niet kunt doen, is ook heel krachtig.

Hoe kun je relativeren als je zo betrokken en gepassioneerd in je werk bent?
Relativering en betrokkenheid zijn voor mij verschillende dingen. Je kunt enorm betrokken zijn, maar toch zeggen: nu even één stapje terug. Ik kan me inmiddels weer druk maken over een telefoon die niet goed werkt, maar dat had ik niet toen ik net terug was uit de Somali-regio in Ethiopië. Het gaat erom dat je jezelf afvraagt op welke zaken je invloed kunt uitoefenen. De rest moet je loslaten. Bij Artsen zonder Grenzen heb ik gezien dat als de hele wereld in de fik staat, je goed moet kiezen  wat je het eerst doet.

Zou je weer terug willen naar Afrika?
Het zijn totaal verschillende werelden. In Nederland is het fijn met familie, vrienden en iedereen die ik ken. In Afrika wil ik vol gas geven en ben ik volledig toegewijd aan het team. Ik zou daar zeker naar terug willen omdat dat de allermooiste plek is om echt een verschil te maken. Maar dat is onverenigbaar met mijn huidige leven, mijn gezin met twee kleine kinderen. We hebben er nu bewust afstand van genomen, maar het blijft diep in je hart zitten. Mijn vrouw en ik hebben afgesproken dat we weer voor Artsen zonder Grenzen aan de slag mogen als de kinderen 18 zijn. Ik zou nooit naar Congo, Soedan of Somalië gaan om daar vakantie te vieren. Dat kan ik niet.

Draait alles bij jou om wat je kunt bijdragen aan je omgeving?
Nee, ik denk dat het nog dichter bij mezelf ligt. Mijn persoonlijke missie in het leven is om verschil te maken in het levenvan anderen. Daar word ik gelukkig van. Ik wil als ik later terug zal kijken, kunnen zien dat ik er alles uit gehaald heb. Met mijn kinderen, mijn vrouw, familie, maar ook in mijn werk. Dat staat los van waar ik werk. Mensen helpen via coachinggesprekken vind ik ook waanzinnig. Je ziet iemand soms echt groeien als je feedback geeft. In mijn huidige baan vind ik die voldoening dus zeker ook.

Verkade is flink aan het innoveren. Wat zijn de ambities?
De chocolade van Verkade heeft zojuist een volledige relaunch gehad, met succes. Chocolade heeft binnen Pladis veel meer focus, waardoor er meer mogelijkheden zijn. Het chocoladeschap wordt bovendien steeds luxer en consumenten zijn bereid meer te betalen. Maar ook met onze andere merken zijn we flink aan de gang. We kijken hoe we met ons merkenportfolio zo effectief mogelijk kunnen zijn.

Je noemt Pladis; wat merk je ervan dat Verkade nu onderdeel is van een Turkse holding?
Onze moedermaatschappij Yildiz Holding heeft twee jaar geleden Pladis opgericht, waar ook Verkade onder valt. Daarmee willen we het snelst groeiende snackfoodbedrijf ter wereld worden. Het mooie is dat Pladis als een start-up gerund wordt, maar dan met de omzetten van een gevestigd bedrijf. Pladis heeft drie ‘wereldwijde merken’: Godiva, McVitie’s en Ulker en daarnaast vele ‘nationale juwelen’, zoals Verkade en Sultana.

Godiva hebben we zojuist in Nederland gelanceerd, het zit in de top van het chocoladesegment. In koek zit ook potentieel, in het midden- en hoge segment. Daarom komen we dit jaar met McVitie’s op de markt en daarnaast zijn we bezig met de introductie van de zoutjes van Carr’s.

Je eerste honderd dagen als managing director bij Verkade zitten erop. Waar ben je mee begonnen?
Ik heb een-op-eengesprekken gehad met een groot deel van de organisatie. Met alle mensen voor wie ik direct verantwoordelijk ben, maar ook met andere stakeholders binnen en buiten de organisatie. Je moet het net diep uitgooien en ophalen. Zo heb ik een op een met meerdere klanten gesproken. Ik heb ze verteld over de veranderingen die wij doormaken en ik heb hun gevraagd wat ze van Verkade vinden. Dan kun je daarna gaan kijken wat je samen beter kunt doen. Mijn bevindingen koppel ik deze maand terug aan mijn team en dan gaan we samen bepalen hoe we die zaken gaan veranderen.

Wat waren je drie belangrijkste vragen?
‘Wat maakt je trots?’, ‘wat zou je anders doen?’ en ‘heb je nog tips voor mij?’ Die vragen heb ik aan medewerkers gesteld, maar als in aangepaste vorm ook aan onze klanten. Als je die vragen stelt, krijg je een dikke rode draad voor de organisatie. Je weet wat goed is en wat nooit mag veranderen, je weet waar het fout gaat en waar je aan de bak moet; en je krijgt eventueel nog andere suggesties. Het mooie is dat 80% van de mensen hetzelfde zegt, dus dan weet je waar je aan moet werken. Gek, hè? Het hele bedrijf weet wat er moet gebeuren, maar toch deden we het nog niet.

Hoe verklaar je dat organisaties niet durven veranderen?
Omdat het vaak voor de hand liggende dingen zijn. Die worden wel waargenomen, maar niet altijd als belangrijk of veranderbaar gezien. Dat zit dan in de cultuur verankerd. Als leider kun je de cultuur veranderen en bepalen. Gewoon door dingen anders te gaan doen. Het zijn vaak echt simpele, kleine dingen. We zijn begonnen om gedrag voor 30% mee te rekenen in beoordelingen. Dat is beleid van Pladis. Dat gedrag is vastgelegd in vijf waarden: agile, resiliant, positive, purpose led en collaborative. Die waarden zijn belangrijk. Misschien is het echt meekrijgen van je mensen daarin wel het moeilijkst van alles, maar het geeft voldoening als je ziet dat het lukt en bijdraagt aan een beter resultaat.

Welke ontwikkelingen zie jij in het retaillandschap?
Daar is veel over te zeggen. Er zijn duidelijke ontwikkelingen, zoals de concentratie en ‘blurring’ in foodretail, en de ontwikkelingen in category development. Er vindt continu professionalisering plaats en de samenwerking tussen fabrikanten en retailers gaat veel verder. Wat me wel verrast – en wat ik niet snap – is dat er nog zo vaak aan de prijsknop gedraaid wordt, terwijl dat niet altijd nodig is. In Nederland hebben we sinds de prijzenoorlog van nu zo’n veertien jaar terug gemiddeld de laagste prijzen van Europa. Wij bouwen en verwaarden de business samen, dus waarom die onevenwichtige focus op prijs? In de tijd dat een product 2 euro kostte, verkocht je net zoveel als nu, terwijl het nu 1 euro kost: dat is jammer. Zeker in een impulscategorie. Zo geef je het weg en duwen we de prijs onnodig verder naar beneden.  Hoe belangrijk vind jij de chemie tussen jou en een bedrijf?
Dat is het belangrijkste. Als eindverantwoordelijke moet je goed kijken naar de cultuur van een organisatie. Die moet al bij je passen voordat je er bent, of het bedrijf moet bereid zijn zich aan jou aan te passen. Je moet onder druk vanuit je primaire normen en waarden kunnen handelen. Daarin kun je niet echt flexibel zijn.

Hoe ontspan jij?
Het gaat om de balans tussen werk en privé. Ik kan gelukkig zelf bepalen hoe laat ik op kantoor ben en wanneer ik werk. Ik ben relatief gezien meer thuis dan ooit, maar dat is nog steeds te weinig met twee kleine kinderen. In mijn agenda zijn de tijden dat ik kinderen ophaal en wegbreng, gewoon geblokt. Ik vind dat het hele bedrijf dat zou moeten doen. Het gaat om de outcome, niet om de input. Op vrijdagochtend houdt onze managementassistente mijn agenda altijd vrij. Dan ga ik winkels bezoeken of externe gesprekken aan, fantastisch is dat. Mijn coach adviseerde me om tijdens mijn eerste honderd dagen voor het slapen gaan nog een half uur stevig te gaan wandelen. Zonder telefoon, hond of iets anders. Om je hoofd leeg te maken en op de dag te reflecteren. Dat werkt zo verhelderend. Thuis schreef ik dan dingen op en daarna kon ik lekker tukken. Dat ga ik proberen vast te houden.