Interview met Koen Morshuis

Zijn mensen meer gaan drinken in coronatijd?
In sommige landen zie je dat effect een beetje, maar in het algemeen kun je dat niet zo stellen. Je ziet wel de verlegging van horeca- naar thuisverbruik duidelijk terug.

Hoe is United Dutch Breweries de coronaperiode doorgekomen?
Het ging eigenlijk wel goed. Toen de crisis begon, hebben we in eerste instantie een paar veiligheidsnetten om ons heen geplaatst. Bepaalde, niet essentiële investeringen en vacatures zijn uitgesteld, omdat niemand wist hoelang dit zou gaan duren. Maar na een paar maanden zagen we al dat alles – beter dan verwacht – gewoon doorliep. Toen hebben we de geplande investeringen weer doorgezet en vacatures vervuld.

Dat klinkt best wel positief…
Natuurlijk was het niet altijd makkelijk. Wij leveren in 120 landen, en elk land heeft z’n eigen regels en beperkingen. Alles was ineens anders. Het was knokken en soms was het lastig, maar de vraag naar onze producten bleef. Onze focus ligt grotendeels op de retail en de vraag daar heeft zich natuurlijk goed doorontwikkeld. Niet zozeer in pils – daar is altijd veel concurrentie – maar wel in onze andere producten, zoals hard seltzer, flavoured beer en speciaalbier. We hebben 2020 beter afgesloten dan we 2019 eindigden. Operationeel hadden we wel flink last van corona. De containers en aluminiumprijzen stegen gigantisch en producten verschepen was ingewikkeld. We hadden moeite om aan de vraag te voldoen.

Hoe hebben jullie de medewerkers aan boord gehouden?
We hebben redelijk snel een modus gevonden om met de heersende emoties, angst en onzekerheid om te gaan door te zeggen: ‘Dit jaar wordt er niemand ontslagen.’ Als investeringen worden stopgezet, gaan mensen zich toch afvragen wat er met hun baan gebeurt… Die onzekerheid zagen we ook terug in een feedback-app die we al een jaar vóór corona hadden geïntroduceerd. Daarmee meten we elke week de temperatuur in de organisatie. Mensen geven dan met smileys en tekstueel commentaar aan hoe ze zich voelen. Die data kunnen we op afdelingsniveau uitlezen en daardoor konden we op tijd actie ondernemen als dat nodig was.

Waarop baseerde je de keuzes die je in die crisistijd maakte?
We zijn zo dicht mogelijk bij de nieuwe commerciële strategie gebleven die we vier maanden vóór de corona-uitbraak hadden geïntroduceerd. Die heeft veel houvast gegeven voor de richting die we op moesten. Het zorgde voor rust dat we daarop konden teruggrijpen. Gelukkig bleek die ingezette strategie ook nog eens te kloppen en heeft die geleid tot een significant hogere winstgevendheid per liter dan een aantal jaren geleden. Dat is echt iets groots dat we al bereikt hebben. Het gaat ook goed met het ‘flavoured beer’. We hebben niet veel gekke keuzes hoeven maken.

Baseer jij je het liefst op feiten?
Als er feiten zijn, maak ik daar graag gebruik van. Het interessante is dat je in lastige tijden ziet dat sommige mensen in je organisatie opstaan en belangrijker worden en anderen juist meer naar achteren verdwijnen. Onderliggende vraagstukken werden ineens heel zichtbaar en zijn opgepakt. Onder druk van corona zijn de juiste mensen op de juiste plekken beland en dat zorgt voor rust in de tent. Mensen hebben ‘ownership gepakt’, helpen elkaar en laten zien dat ze er echt voor willen gaan.Achteraf gezien is zo’n crisis, hoe pijnlijk ook op veel vlakken, eigenlijk ook een zegen gebleken.

Ben jij een democratische leider?
Wij zijn een relatief kleine club en ik leg vraagstukken graag democratisch voor in overleggen met mijn ‘commercial lea- dership team’ en in het management team. Ik zeg niet snel: ‘Ik vind dit, dus dat gaan we doen’. We overleggen dus geregeld, maar niet te veel. Ik geloof in hands-off. Het is vooral belangrijk om aan de voorkant te kijken wie je aanneemt en welke opdracht of mandaat hij of zij meekrijgt.

Jullie zijn vooral groot in export. Hoe gaat dat nu?
Wij zetten jaarlijks 100 miljoen liter af bij 200 klanten in 120 landen. Dat is een unieke capability. Los van de gestegen container- en aluminiumprijzen hadden alle landen door corona een andere, gewijzigde dynamiek. In Zuid-Afrika was er bijvoorbeeld een alcoholverbod en werden alle bestellingen ineens stopgezet. In de UK gingen de grenzen dicht door corona, maar ook door de Brexit. En dan was er nog die opstopping in het Suez-kanaal, die de hele markt compleet in de war schopte. Het werd steeds moeilijker om forecasts te maken. Als ik terugkijk, is het best bijzonder dat we alles voor elkaar hebben gekregen. Waanzin eigenlijk.

Drijven zulke extreme situaties jou voort?
Ja, gek genoeg wel. Zoiets geeft me energie om de problemen op de juiste manier op te lossen, los van de emotionele component. Ik word dan juist rustig en denk: ‘Kom maar op… Wat moet er gebeuren?’ Natuurlijk waren er ook dagen waarop ik het even niet meer zag, maar dat was na een nachtje slapen weer weg. In mijn huidige rol ben ik ook meer aan het besturen dan ik voorheen gewend was. En het is leuk als je erkenning krijgt voor wat je doet. Dat geeft energie om door te gaan.

Spiegel jij je beslissingen aan anderen?
Ja, aan oud-collega’s, maar de vier commissarissen van United Dutch Breweries hebben daar ook een rol in. Ik vertrouw hen allemaal en bespreek of ik de dingen goed zie. Dat doe ik ook in mijn team. We zijn daarin heel transparant en open. Er zijn geen geheimen of dubbele agenda’s.

Waarom heb je voor deze rol bij dit bedrijf gekozen?
Ik wilde terug naar bier, dat is een wereld die ik leuk vind en snap. Ook internationaal. Hiervoor heb ik een koffiebedrijf in Nederland geleid, nu wilde ik zelf een keer in een bedrijf stappen. Ik vond het tijd om mijn spaarvarkentje ergens in te stoppen in de hoop dat het groeit. Bij United Dutch Breweries zijn meerdere medewerkers ook aandeelhouder. Dat schept een band, continuïteit en loyaliteit. En verder – dat zie je pas echt als je er een tijdje zit – het is zo leuk dat je hier met een paar mensen aan tafel een idee kunt bedenken en dat je het dan vier maanden later al in het schap kunt zien. Dat is echt uniek aan United Dutch Breweries.

Wat wil je hier nog bereiken?
Ik zou het mooi vinden als alle acties die we vanuit de nieuwe strategie ontplooien helemaal ‘staan’ en uitgevoerd worden. Dat we kunnen bewijzen dat bijvoorbeeld ook local sourcing werkt. Een groot deel loopt al goed, een aantal moet nog gaan lopen.

Ervaar je deze periode als tropenjaren?
Ja. Ik schiet gelukkig niet snel in de stress. En ik heb weinig slaap nodig. Ik heb in het verleden best veel ongewone dingen meegemaakt in de landen waar ik gewoond en gewerkt heb.

Wat is je plan voor hierna?
Ik dacht altijd dat werken voor een investeerder niks voor mij was. Ik ben niet de juiste man om te werken voor een partij die slechts het vet van de botten wil halen en dan snel wil verkopen. Maar ik ontdekte dat het ook anders kan. Dat er ook partijen zijn zoals Gimv, die echt meekijken, helpen besturen en een strategie willen neerzetten. Dat spel wil ik nog wel vaker spelen. ‘Buy and build’, dat vind ik leuk.

Welke periode in je leven zou je over willen doen?
Mijn tijd als marketingverantwoordelijke voor Centraal & Oost-Europa in Wenen. Een prachtige baan op een mooie plek, waar we als gezin een leuk sociaal leven opbouwden en veel leuke dingen gedaan hebben. Mijn periode in Kenia was werktechnisch interessant, maar privé was het soms lastig om er te wonen. Als ouder van drie meiden maakte ik me zorgen over hun veiligheid. En we woonden in Nairobi vlak bij het winkelcentrum toen daar in 2013 een aanslag plaatsvond. Dat had ik liever niet meegemaakt.

Wat neem je daarvan mee?
Gebalanceerdheid. Dat je blij moet zijn met wat je hebt. En het tweede: dat het niet altijd zwart-wit is. Vanuit Nederland wordt snel geoordeeld over wat er elders in de wereld gebeurt. Wij proberen ons beeld van hoe het moet zijn geregeld aan anderen op te leggen. Als je meer weet over een situatie, begrijp je vaker hoe die ontstaan is en wat er nodig is om hem te ontvlechten. Ik heb meer begrip gekregen voor de standpunten van anderen en hoe bepaalde dingen werken.

Heb je opvallende hobby’s?
Samen met een vriend koop ik graag oude Italiaanse auto’s. Liefst nagenoeg perfecte modellen. We zijn altijd op zoek naar een volgend exemplaar. Het gaat me vooral om het zoeken, vinden, kopen en ophalen ervan. Dat vind ik leuker dan het bezit zelf. We komen op onze zoektocht vaak in Zwitserland terecht en gaan zo’n auto daar dan samen ophalen. Dat zijn mooie tripjes. Ik vind het leuk om me in alle details van die auto’s te verdiepen en de allerbeste onderdelen te regelen. Rijden doe ik er weinig mee. Dan wordt hij vies. Na een paar jaar koop ik dan weer een andere. Het is niet zo dat ik me er heel erg aan hecht.

Wie zou je meenemen op zo’n autotripje als je iemand moet kiezen die je inspireert?
Toch gewoon de vriend met wie ik die passie al deel. Hij inspireert me zowel zakelijk als privé. Als het een bekende persoon zou moeten zijn, had ik graag meneer Heineken een keer meegenomen. Hem heb ik helaas nooit ontmoet in de zeventien jaar dat ik voor zijn bedrijf werkte.