Interview met Jan Willem Koch – Hallmark

Mensen sturen steeds minder kaarten. Hoe gaat het met Hallmark?
Het volume van de markt daalt elk jaar met een paar procent, maar wij zijn de laatste drie jaar – na een flinke daling de jaren ervoor – juist hard gegroeid. Zowel in volume als in waarde.

En wat is dan jullie tactiek?
Wij willen de waarde van een kaart benadrukken. Een kaartje sturen moet niet als een verplichting aanvoelen. Wij proberen consumenten ertoe aan te zetten om iets van zich te laten horen en zo relaties te versterken. Nu is het soms nog: ‘het is bijna kerst, dus ik moet een kaart sturen’. Het volume staat onder druk, maar dat maakt elke kaart die je stuurt van veel meer waarde. De ontvanger krijgt meestal maar weinig kaarten en waardeert dit dan des te meer. Zeker als er ook nog een klein cadeautje bij zit. Ik stuurde zelf ook niet zoveel kaarten meer, maar sinds ik hier werk ben ik het weer meer gaan doen. Ik ben echt verrast over het positieve effect hiervan.

Jullie bieden tegenwoordig ook cadeaus aan bij de kaarten, bloemen bijvoorbeeld. Hoe groot is jullie marktaandeel in bloemen?
Bloemen zijn voor ons een aanvulling op het aanbod, het is niet onze core business. Die zit echt in de versterking van waardevolle relaties tussen mensen onderling en dat doen wij met onze kaarten. Maar inderdaad, we zijn inmiddels tot een van de grotere bloemenleveranciers uitgegroeid. Hallmark is eind 2014 – in eerste instantie online – gestart met cadeautjes die je met een kaart mee kunt sturen. Chocolade bijvoorbeeld. Daar wilden we graag bloemen bij, vooral voor Valentijnsdag. Dankzij mijn ervaring met bloemen bij Albert Heijn heb ik dat toen snel kunnen regelen. Binnen een week hadden we tien boeketten op onze website staan. Bij elk boeket bloemen zit altijd een gratis kaart.

Op welke knoppen heb jij als ceo gedrukt om te groeien in die moeilijke markt, sinds je komst in najaar 2014?
Het belangrijkste zijn de mensen. Daarnaast heb ik de consument weer centraal gesteld, niet alleen de retailer. Daarvoor hebben we ook onderzoek laten doen naar wat de consument écht wil. Verder heb ik de creativiteit van het bedrijf weer de plek gegeven die het verdient. En er wordt nu minder in silo’s gedacht en beter onderling samengewerkt.

Dat zijn moeilijke veranderingen, want die raken de bedrijfscultuur…
Ja, dat klopt, maar de voedingsbodem was vruchtbaar. Mensen wilden graag mee veranderen. Het helpt ook als je met een visie en strategie komt die aanspreekt en waar je al snel succes van kunt zien. Dan kan het snel gaan. Medewerkers zijn ongelofelijk trots om te zeggen dat ze bij Hallmark werken. Het helpt ook dat het onze missie is om mensen een beetje gelukkiger te maken, zeker in een tijd waarin veel digitaal en via sociale media gaat. Een kaartje dóet wat.

Wat zijn jouw tips voor anderen?
Buiten winnen is binnen beginnen. Ontwikkel een geïnspireerde visie en communiceer die goed. Betrek je mensen erbij en zeg niet alleen: ‘zo gaan we het doen’. Het is slimmer om te zeggen: dit is de richting, hoe kun jij hieraan bijdragen? Wij hebben in die periode allerlei workshopsessies gedaan en mensen echt het gevoel gegeven dat zij onderdeel waren van de gekozen, nieuwe richting. Onze ‘Hallmarkers’ zijn de ambassadeurs van ons merk.

En dat heb je in een plan opgeschreven?
Ik heb een vijfjarenplan gemaakt met als een van de eerste aandachtspunten de herpositionering van het merk. De merkwaarden zijn duidelijk neergezet en ik heb externe hulp ingeschakeld voor bijvoorbeeld teambuilding, strategie, coaching en internal branding. Nadat we die nieuwe strategie en merkwaarden hadden bepaald, hebben we in 2015 een evenement georganiseerd voor alle Europese landen. Met workshops en een feest. Dat was echt een bom van energie, het leverde een vliegende start op. Ik heb ervoor gezorgd dat alles aan dat evenement klopte, tot aan de song ‘Ain’t nobody, loves me better’ toe, die in die tijd een hit begon te worden. Mensen associëren dat nummer nog steeds met dat evenement. Met onze internal branding hebben we vorig jaar zelfs de Dutch Marketing Award gewonnen.

Je kunt wel merken dat jij een marketingachtergrond hebt.
Ik ben een marketeer in hart en nieren. Ik vind sowieso dat er te weinig marketeers ceo zijn. Dat komt doordat er erg op cijfers wordt gestuurd en minder op visie. Het verschil tussen een corporate en een familiebedrijf is dat dat laatste veel meer bepaald wordt door een visie voor de langere termijn.

Hallmark is een heel ander bedrijf dan je eerdere werkgevers: Jacob Douwe Egberts, Unilever, Albert Heijn en Etos.
Het is deels anders en deels hetzelfde. Het stuk binnen de foodbranche is vergelijkbaar, nieuw zijn de speciaalzaken; de kantoorboekhandels en tabak- en gemakswinkels.

Daar zit een belangrijk deel van de omzet van Hallmark. In Nederland komt ongeveer 20 procent van de omzet uit online en 80 procent uit de retail. Ongeveer tweederde daarvan komt nog uit die speciaalzaken, een derde komt uit foodretail. Maar hier zijn nog groeikansen, want we liggen nog niet in alle supermarkten.Albert Heijn en Plus zijn wel al onze klant. Maar ook online gaat het hard en zijn er veel kansen. Veel mensen weten nog niet dat onze propositie bestaat. De awareness is nog laag, dus daar zijn mogelijkheden. Niettemin, ook in food liggen enorme kansen en loopt de Nederlandse markt nog achter op het buitenland. Er is weinig aandacht voor onze categorie en dat geldt eigenlijk voor meer non-foodcategorieën. Een gemiste kans, want wenskaarten zijn een enorme winstbrenger. Sterker nog, het is de meest winstgevende categorie in een supermarkt. De marges op wenskaarten zijn veel hoger dan op bijvoorbeeld AGF.

En waarom aarzelen supermarktketens dan, denk je?
Supermarkten denken meer in omzet per vierkante meter en minder in marge per vierkante meter. Maar: elke klant die één wenskaart in zijn mandje legt, verdubbelt meteen het rendement van dat mandje. Met wenskaarten kun je dus je rendement verbeteren, maar supermarkten zien het vaak nog als serviceproduct. De categorie wordt echt onderschat.

Zie je meer verschillen tussen retailers en speciaalzaken?
Wij proberen de speciaalzaken verder te brengen. Dus ik bemoei me actief met de toekomst van de tabak- en gemakshandel. Die moeten zichzelf opnieuw uitvinden. En als dat lukt, hebben ze zeker toekomst. Het lastige is dat de bereidheid om te veranderen vaak gering is. Vaak zijn het zelfstandige ondernemers die denken: ‘ik zing het nog wel uit’.

Waar zou jij nog meer met wenskaarten willen liggen?
Ik geloof in nieuwe kanalen. Starbucks, bijvoorbeeld: daar zou ik onze kaarten wel graag willen zien, want dat is een sociale ontmoetingsplek. En in cafés had je vroeger gratis Boemerangkaarten. Daar liggen ook kansen.

Wat is jouw grootste wens voor Hallmark?
Wat ik echt zou willen: als een merk voor een doorbraak zorgt in hoe mensen met elkaar omgaan. Dat we daar in Nederland echt van invloed op kunnen zijn. Het leven draait immers om waardevolle relaties. Prachtig, als wij daarbij kunnen helpen, en dat dan op grote schaal. En ik zou ook willen dat mensen op de deur staan te bonken omdat ze graag bij ons willen werken. Ik denk dat wij ons verhaal nog te weinig hebben uitgedragen, maar dat gaan we snel doen.

Wat heb je de afgelopen drie jaar geleerd?
Het belang van een goede balans tussen je ambitieniveau en de kwaliteiten van je mensen. Die zijn van invloed op hoe snel en rigoureus je kunt ingrijpen. Ik vind het zelf lastig als mensen graag willen, maar niet kunnen meekomen. Dan wil ik weten of dat komt omdat ze nooit de aandacht en ontwikkelkansen hebben gehad of omdat de capaciteiten echt ontbreken.

Hoe haal en hou je talent binnen?
De komende drie maanden richten we ons op de slogan ‘proud to be a Hallmarker’. Er komen verschillende initiatieven die Hallmark bekender zullen maken en de tevredenheid onder medewerkers zullen vergroten. Ik wil die kwaliteit en tevredenheid naar een hoger plan tillen. Het is vooral moeilijk om goed ‘middle management’ te vinden. Om nieuw talent aan te trekken zouden we graag willen samenwerken in een traineeprogramma met bijvoorbeeld de Erasmus Universiteit of Hogeschool Rotterdam.

Hoeveel invloed heeft het Amerikaanse hoofdkantoor?
Wij kunnen grotendeels doen wat we willen en het verschil maken met onze eigen visie. Ik word alleen strak gecontroleerd op alle financiële rapportages, door de cfo. Die moeten snel en helemaal perfect zijn. Verder hebben we alle vrijheid.

Wie zou jij uitnodigen voor een diner voor vier als alles mogelijk is?
Wat een moeilijke vraag… Ik zou Barack Obama willen uitnodigen. Ik ben benieuwd hoe hij op zijn tijd als president terugkijkt en zijn kijk willen horen op hoe het nu en in de toekomst gaat. Verder Elon Musk, om te praten over zijn innovatieve visie en ook over wat níet goed is gegaan. En Máxima wil ik nogmaals ontmoeten. Ik heb haar ooit een paar minuten gesproken bij een business event. Ik raakte met haar aan de praat over de taal die zij haar kinderen leert, maar daar kwam ze toen niet voor, dus wilde ze het er niet lang over hebben. Eigenlijk zou ik er ook nog een sporter bij willen hebben… Roger Federer, als tennisser is hij voor mij een held: zo lang aan de top blijven…