Interview met Hans van der Heyden – Country Manager Gillette

Je komt uit de papierwereld…
Ja. Tijdens mijn studie bedrijfseconomie aan de KUB in Tilburg en mijn post-doctoraal aan de VU in Amsterdam wist ik al dat ik bij een multinational wilde werken en dan graag een tijd het buitenland in. De banen lagen toen niet voor het oprapen maar ik kon toch kiezen, tussen KLM Cargo, Akzo en Buhrmann Tetterode. Het werd de laatste. BT had een prachtig management development-programma en de glossy brochure van BT pakte mij ook een beetje in. Maar bovenal, Buhrmann garandeerde me dat ik binnen twee jaar naar het buitenland zou kunnen. Maar snel na de fusie met een andere Nederlandse papiergigant, KNP, kwam het ‘expat’-programma op de helling te staan. Omdat ik toch bleef aandringen, kwam het hoofdkantoor in Amsterdam uiteindelijk met ‘goed nieuws’: ik mocht naar wat in hun ogen het buitenland was, de Rijnmond. Uiteraard was ik eerst zeer teleurgesteld. Maar mijn toenmalige baas en oude rot Henk Vos zei mij dat ik een sukkel was als ik het niet deed. Inmiddels waren er van de 29 trainees nog maar vier over en ik was een van die vier, dus ze zagen mij toch wel zitten. Ik ben uiteindelijk gegaan, het klikte met de directie en ik heb fantastische jaren bij de Veenman Groep beleefd. Al direct werd ik gevraagd om bij werkmaatschappij van Veenman orde op zaken te stellen. Deze technisch failliete club was onder de vleugels van de Veenman Groep gebracht, en het totale management was op straat gezet. Ik heb in die periode opgeruimd en de klantenbelangen veiliggesteld. Vrij plotseling werd ik als 31-jarige gevraagd als financieel directeur van Veenman, een teken van waardering – 400 mensen en 65 miljoen euro omzet, prachtig.

Waarom wilden ze jou hebben?
Een combinatie van expertise, motivatie en ambitie, denk ik. En ik was erg jong, zodat de directie nog altijd dingen kan zeggen als ‘dat kun jij nog niet weten’ of ‘neem dat nou maar van me aan, daar ben je te jong voor’. Nou, dat werkt al vrij snel heel frustrerend, kan ik je verzekeren.

Ben je op je 37ste nog steeds zo ambitieus als toen?
Ja, maar ik ben ook wijzer geworden. Ik merkte dat ik uiteindelijk toch niet aan het stuur zat. Ondanks alle vrijheid werd er op gezette tijden flink aan de halsband getrokken, ook vanuit het hoofdkantoor. Toen heb ik op een bepaald moment duidelijk gemaakt dat ik graag een keer eindverantwoordelijkheid zou willen dragen voor een bedrijf, daar was ik ook voor klaargestoomd. Toen werd ik managing director van Docvision. Daar heb ik veel kunnen doen: een agressieve groei, tot eenpersoneelsbestand van 325 mensen en het management team werd bijna helemaal vernieuwd.

Waar jij komt, gaat iedereen op zijn stoel bibberen?
Voor zo’n imago moet je oppassen. En bovendien is het de minst leuke en de makkelijkste kant van zaken doen. Kijk, van meer minder maken, is het makkelijkste wat er is. Opbouwen, dat is natuurlijk de echte uitdaging. Ook bij Gillette ontkwam ik echter niet aan een forse herstructurering om een hogere graad van professionaliteit te bereiken. Ik denk dat we daarmee aardig op de goede weg zijn. En als mensen gaan bibberen op hun stoel, zoals jij dat noemt, is daar vaak een aanleiding voor. Vraag maar eens aan degenen die in een verleden met mij hebben gewerkt of dat nou echt zo vervelend was…

Wist je wat je te wachten stond bij Gillette?
Na een maand kwam ik erachter. Dat de gevel mooier was dan de rest van het pand als je eenmaal binnen bent. Dat is overal zo. Dat de herstructurering zo ingrijpend zou zijn was ook voor Gillette niet eerder vertoond. Maar het was nodig.

Hoe kwam je bij Gillette?
Hans Niekerk, mijn oude ‘human resources’-collega bij Veenman, was inmiddels bij Gillette terecht gekomen. Hij belde mij een jaar nadat ik met iemand van het Europese hoofdkantoor zomaar een keer had gesproken, tijdens mijn vakantie in Italië. Of ik nog de volgende dag over wilde komen voor een gesprek in Londen. Het ticket lag al klaar. Ze zochten een country manager voor Neder-land. Mijn vrouw was toen vrij duidelijk: ‘Je regelt het maar na je vakantie Je gaat nu niet even een dagje op en neer vliegen voor een gesprek.’ Desondanks kwam het er toch van.

Van papier naar Gillette, dat ging goed?
Niet altijd, hoor. Ik ben overtuigd voorstander van empowerment, anders word je een control freak en misluk je toch. Maar als je het aanstuurpunt bent, moet je toch ook verstand van zaken hebben. Maar dat valt dan niet mee, om meteen verstand van zaken te hebben voor onze merken zoals Gillette, Braun, Duracell en Oral-B, en dan ook nog in een andere sector. Nu krijg ik de indruk dat ik inhoudelijk volwaardig kan meedraaien en een bijdrage kan leveren. Dat is inmiddels rechtgetrokken, is mijn indruk.

Je bent eigenlijk ook getrouwd met je eigen motivatie?
Ja, dat is zo. Het is niet altijd even makkelijk voor anderen, dat besef ik wel: altijd maar die druk op mensen leggen.

Hoe ontspan je je?
Door te schaatsen. Ik accepteer inmiddels wel dat ik mensen voorbij zie flitsen omdat ik weet dat winnen met mijn baan niet lukt. De tijd om voldoende te trainen ontbreekt. In de zomer train ik op de fiets, niet echt leuk, maar anders schaats ik helemaal achteraan. En natuurlijk is mijn gezinsleven belangrijk, met een tweeling en zo dadelijk nummer drie heb je thuis ook altijd wel wat te doen… Ik prijs me gelukkig met mijn vrouw, die ik al heel erg lang ken, die weet hoe ik in elkaar zit en die begrip heeft voor situaties die maar zo uit het niets kunnen opdoemen. Ik hoef geen verantwoording af te leggen en dat is goudwaard. En we hebben een oud pand, je blijft opknappen en onderhouden. Nou, dan ben ik bij elkaar wel door mijn vrije tijd heen.

Wat valt jou als voormalig b-to-b-man op in de markt voor fast moving consuming goods?
Bovenin zie ik niet zoveel verschillen, maar op operationeel niveau wel degelijk. Retail is na-tuurlijk detail, maar ik moet toch een gepaste afstand tot de details houden, anders red je het niet met de honderden SKU’s en de categorieën waarin wij opereren. Ook opvallend anders: de consumentgedrevenheid die ik aantrof bij de mensen aan de andere kant van de tafel. Verder is de besluitvaardigheid wat langzamer, hoewel dat ook voor ons verschilt per verkoopkanaal. Het rijtje van hogere naar lagere besluitvaardigheid is non-food, drug en dan food. Als ik vanavond om 8 uur bij wijze van spreken nog een deal wil doen in non-food, dan kan dat. In de food is dat onmogelijk. En ik zie te veel kortetermijn, te weinig strategie voor op lange termijn.

Wat wil je hierna?
De wens om een keer in het buitenland te werken, heb ik nog altijd. Ik wil niet op mijn 49ste merken dat bepaalde kansen aan mijn neus voorbij glippen omdat ik die ervaring niet heb. Buitenlandervaring is essentieel als je internationale verantwoordelijkheid wilt. Dus dat moet ik gewoon gaan doen. Maar als het niet gebeurt, word ik er niet ongelukkiger van.