Interview met Guy Steffens – L’Oréal

Je bent je carrière gestart bij L’Oréal, weggegaan en weer teruggekomen. Waarom ging je terug?
Ik ben weggegaan om te kijken wat er meer is in de wereld. Maar ik ben nooit weggegaan om het bedrijf zelf. Bij andere bedrijven heb ik veel plezier gehad en veel geleerd, maar ik vond er niet de passie, ambitie en mensen die L’Oréal aantrekt. Het bedrijf wordt echt gemaakt of gebroken door de mensen. Er werken veel jonge mensen en dan bedoel ik niet alleen studenten die net afgestudeerd zijn, maar ook oudere mensen met een jonge mindset. Die mentaliteit is – denk ik – nodig om mee gaan in de trends en veranderingen. Het zijn mensen met passie en ambitie, maar zonder ellebogencultuur. Ik zie het als een kleiner bedrijf dat onderdeel is van een groter geheel, waar je zelf business in kunt ontplooien. Er lag bovendien een fantastische opdracht om echt te herstructureren, een nieuwe strategie neer te zetten en groei te realiseren na een aantal moeilijke jaren.

Waarin moet je jezelf nog ontwikkelen om klaar te zijn voor die stap?
Veel gaat in de juiste richting, maar het is belangrijk dat ik me af en toe ook kwetsbaar durf op te stellen. Ik heb nogal een sterke overtuiging van waar we heen moeten. Die moet ik leren loslaten. Ik moet anderen meer een podium geven voor hun visie. Ik geloof altijd dat mijn manier goed is, maar er zijn meerdere wegen die naar het welbekende Rome leiden. Mijn valkuil is dat ik te snel wil gaan. Ik moet erop letten dat het hele team meegaat in de plannen. Het is een uitdaging om daarvoor ruimte te creëren als je in een verandertraject zit.Is het bedrijf klaar voor de toekomst?
We zijn een positieve weg ingeslagen. Sinds eind 2015 investeren we in het ontwikkelen van de categorieën en hebben we een afdeling business development opgetuigd. Dat wordt goed ontvangen. We willen dat shoppers ook in een foodomgeving cosmetica kopen en kijken nu echt vanuit de consument. Niet naar wat intern het handigst is. Ik geloof dat executie het belangrijkst is. Dat is de eerste stap. We denken niet meer in projecten van drie maanden maar maken een businesscase voor twee jaar. We moeten in andere businessmodellen denken. Als we blijven doen wat we deden, krijgen we wat we hadden. Het moet echt anders. En af en toe moet je een ‘big bet’ maken en een beslissing durven nemen.

Jij komt erg optimistisch over. Is het glas ook wel eens half leeg?
Nou, misschien voor vijf minuten als er een kleine tegenslag is. Maar dan begin ik vrij snel een oplossing te verzinnen. Frustratie moet er af en toe even uit, daarna moet je weer door. Dus waarom zou je blijven sikkeneuren? Chagrijnig zijn zit niet in mijn aard. Een dag niet gelachen is een dag niet geleefd. Er moet humor zijn, een lach. Ik vind het fantastisch dat in mijn team iedereen grappen durft te maken, ook naar mij. Ik zie het leven positief. Je moet het zelf doen.Wat is jouw leiderschapsvisie?
Ik geloof in ontwikkeling op sterktes. Natuurlijk moeten mensen een aantal basiselementen hebben om hun job te doen, maar we zijn geen robots met elkaar. Het past bij L’Oréal om mensen met verschillende sterktes bij elkaar te zette. Dat maakt het soms lastig om overeenkomsten te vinden. Maar het is een cocktail voor succes als het lukt. Als je jezelf anders voordoet dan je bent, wordt het een spel. Ik denk dat mensen daar zo doorheen prikken.Hoe regelen je vrouw en jij het gezinsleven?
We werken allebei vijf dagen, dus we moeten veel plannen. Met mijn werk moet ik flexibel zijn. Er zijn blokken dat ik op tijd thuis moet zijn, of de kinderen moet ophalen. Als er een kind ziek is, moet een van ons haar gaan halen bij de opvang, crèche of ouders. Daarbij pakken we allebei een fair share. Voor je agenda kan dat best vervelend zijn, maar: that’s life. Niks is zo belangrijk dat het niet een dag kan wachten. Maar het is pittig. Een sociaal leven schiet er af en toe bij in. Ik hou van etentjes en borrelen met vrienden, maar daar is minder tijd voor. Het spontane gaat er vanaf. Je moet meer plannen en ziet mensen wat minder vaak. Dat is jammer, maar dat komt wel weer terug. Het zijn nu tropenjaren.

Is het niet vooral: hard werken en lange dagen maken?
Er is de laatste jaren veel veranderd. We hebben de cultuur aangepast om de werkdruk te verminderen. Het is marktbreed een probleem om echt goede mensen aan te trekken. Wij willen groeien in nieuwe, digitale kanalen en hebben mensen nodig die daar verstand van hebben, de millennials. Die nieuwe generatie wil een betere work/life-balance en dat moeten wij faciliteren. Er zijn nog steeds pieken, maar na zes uur zitten er geen volle afdelingen meer. Mensen kunnen ook thuiswerken.Onze uitdaging is nu om dat heersende idee over ons imago te veranderen.Hoe zie jij je carrièreperspectief?
Ik zit goed bij L’Oréal en zou daar graag kansen willen pakken. Ik zie wel een toekomstige stap in Nederland of buitenland, maar dan moet het een goede uitdaging zijn. Liefst eentje die een verandering teweeg moet brengen in de cultuur het resultaat of andere zaken. Ik ben minder goed in in ‘op de winkel passen’. Een functie in een stabiel land met een crisis in de business zou zoiets kunnen zijn. Mijn ambitie is om ooit ergens eindverantwoordelijk voor te zijn. Ik hoop dat ik die kans bij dit bedrijf krijg. Maar eerst moeten alle puzzelstukjes in elkaar passen. Hoewel ik wel vind dat er een keer een verse geest in mijn rol moet komen. Ik wil geen Heintje Davids worden.Staan er intern mensen klaar om jou te vervangen?
Ik zie het als een taak om mensen te laten doorgroeien. Ik zou het als punt van falen zien als we mijn toekomstige opvolger extern moeten halen. Dus ik moet zorgen dat dit op een bepaald moment mogelijk wordt. Of ik dat nou voor mezelf doe of niet. Maar tot die tijd zeg ik: ik zit nu op deze plek. Of je moet me neerschieten…

Wat is er gedaan om weer succesvol te worden?
We hebben drie belangrijke keuzes gemaakt. De eerste is focus kiezen. Onze focus ligt erop om grote dingen echt groot te maken en keuzes te maken over kleine dingen die geld kosten. Dat heeft gezorgd voor rust. Het tweede zijn de investeringen in e-commerce en de introductie van een nieuwe hair brand om nieuwe consumenten te bereiken. Gelukkig wassen mensen hun haar nog steeds. En we hebben geïnvesteerd in een heldere promotionele en pricing strategie. Het derde is simplificatie. We willen niet meer verklaren waarom we onze omzetdoelen niet gehaald hebben, maar zorgen dat de omzet gehaald wordt. Nederland is nu ook weer pilotland. Dat was niet zo. Maar als de zaken weer gaan draaien win je vertrouwen.Hoe is de sfeer aangepakt?
Het moraal moest opgekrikt. Dat is gelukt. Als we onze maandomzet halen is er een bier-en-bitterballen-borrel. Dat is meteen een mooi podium om onze visie uit te dragen en te vertellen waar we mee bezig zijn. De eerste maand haalden we het target niet, maar sindsdien is er al 24 maanden elke maand een borrel. Die wordt nog steeds drukbezocht. Ik geloof daarnaast in multifunctioneel werken. We bouwen de business vanuit de categorie en werken niet meer met aparte sales- of marketingopdrachten. Dat was een struggle, maar zorgt nu voor gedeelde verantwoordelijkheid. We doen er alles aan om mensen van verschillende afdelingen te laten samenwerken. Dit leidt tot een betere team spirit. Maar we zijn er nog niet helemaal.Lukt het om met retailers samen te werken?
In foodretail kun je nog zo mooi in het beautypad staan, maar niemand gaat naar die winkel voor dat pad. Consumenten gaan naar een andere partij om een heel mandje vol te kopen. Wij moeten zorgen dat we de shopper die straat inkrijgen. We hebben nog steeds discussies met retailers en dat zal ook wel zo blijven, maar de ervaring is dat we steeds beter met elkaar kunnen praten. We zoeken samenwerking op categorie en bekijken strategisch hoe we de consument en de winstgevendheid vasthouden. Je moet de juiste keuzes voor het schap maken en daar passen niet alle producten op. Het schap is niet van elastiek, hoe graag ik dat ook zou willen. Je moet dus kijken naar wat je in de winkel neerzet en wat in de webshop. De markt wordt er niet veel groter op en er is meer landjepik dan echte groei.