Interview met Gert-Jan Becks – Verkoopdirecteur Bacardi Nederland

Chocolade of alcohol, wat verkoop je liever?
Verkopen klinkt zo plat, maar het is uiteindelijk wel wat ik doe. Ik geniet persoonlijk meer van chocolade dan van alcohol. Maar het gaat mij om het werken met merken en ik vind de Bacardi-merken op een hoger niveau staan dan die van Nestlé. Kijk, Kitkat is een enorm sterk merk, maar ik heb het over de emotie rond een merk. Ik heb nog nooit een consument met een tatoeage van Kitkat zien lopen, maar van Bacardi wél.

Je bent vorig jaar na twaalf jaar bij Nestlé weggegaan. Was het moeilijk om je los te maken?
Ja, dat was best lastig. Je moet je voorstellen dat ik daar binnenkwam als jongste bediende op mijn 23ste en ben doorgegroeid tot sales manager. Maar op een gegeven moment vond ik dat ik bij het meubilair ging horen. Toen moest ik weg van mezelf. Toen ik bij Bacardi startte, merkte ik wel dat ik een sterke binding had met de mensen daar.

Toen je voor Bacardi koos, was Mark de Witte nog general manager. Binnen een paar maanden na jouw komst is hij naar Engeland vertrokken. Is dat dan een teleurstelling?
Bij mijn keuze voor Bacardi speelde Mark zeker een rol. Ik vond het jammer dat hij wegging, want het was niet alleen de persoon Mark die mij aansprak maar ook waar hij voor stond en ik had nog veel van hen kunnen leren. Hij heeft wel goed de cultuur en de waarden geborgd en dat probeer ik vast te houden.

Wat valt je tegen bij Bacardi? 
Tot nu toe nog niets. Er zijn natuurlijk wel verschillen, de mensen zijn er anders. Bij Nestlé worden er jaarlijks ongeveer tien academici binnengehaald voor het opleidingsprogramma, dat creëert een andere dynamiek. Bacardi is weer een stuk kleiner. En het werken met bijvoorbeeld de horeca-markt zorgt voor een ander slag mensen binnen de organisatie. Ze zijn hip, trendy en ook losser.

Heb je in je sociale leven last van vragen over de verkoop van alcohol?
Nee, helemaal niet. Ik denk dat vooral de politiek en de media op de negatieve effecten van alcohol gericht zijn, maar de consument heeft vooral een positieve perceptie van alcohol. Genieten, gezelligheid.

Hoeveel last hebben jullie van het rookverbod in de horeca?
Wij zien de omzet wel wat teruglopen, ook vanwege de financiële crisis die er momenteel nog bovenop is gekomen, Het zal waarschijnlijk nog iets teruglopen nu de terrassen sluiten. We zullen trouwens niet de enige zijn die er last van hebben, denk ik.

Hoe zit het met jouw werk-privébalans? Moet je veel ’s nachts de kroeg in?
Nee, dat zou niet bij mij passen, hoewel ik wel geregeld de horeca bezoek. Ik ben een ochtendmens. Ik sta ’s ochtends vroeg op en ga om kwart over zes de deur uit. Dat heb ik mijzelf aangeleerd toen ik bij Nestlé werkte en vanuit Arnhem naar Amsterdam reed. Nu woon ik in Amersfoort, rij naar Gouda, maar ik blijf die vertrektijd prettig vinden. Ik ben dan om 7 uur op kantoor en heb dus twee uur om mijn mails te beantwoorden en mijn werk voor te bereiden voordat de mensen binnenkomen. Ik vertrek tussen half vijf en half zeven en ben met het eten thuis. Zo kan ik onze zoon van vier jaar in bed leggen en voorlezen. En ik ga één keer in de twee weken met mijn broer naar Vitesse. Dat is meer een familieritueel dan dat het om het voetbal gaat. Verder squash ik één tot twee keer per week. Maar ook weer: kort en krachtig. Dat ligt me. Niet eindeloos lang ergens mee bezig zijn, maar druk erop en gaan.

Zo ben je in je werk ook?
Ja, van nature ben ik sterk sturend. Richting bepalen en gaan. Geen gemits en gemaar, maar door tot we er zijn. In de loop van de jaren heb ik wel geleerd om meer te doseren, maar van origine ben ik een manager die de druk opvoert en weinig ruimte laat. Echter, ik heb ook een andere kant. Ik ben erg sensitief, ik voel goed aan hoe iemand in zijn vel zit en neem dan de tijd om met iemand te praten. Eigenlijk vreemd, die harde en zachte kant in één persoon.

Heb je er zelf last van? 
Ja, door mijn gedrevenheid om de plannen e willen halen ga ik soms te veel zelf doen.Terwijl ik juist moet zorgen dat mijn mensen het doen. Daar ben ik nu mee bezig, om dat verder te ontwikkelen. Nestlé heeft Jos van Huizen van Verkade gehaald als opvolger van Gerrit Jan Westerman. Waarom zit jij niet op die plek?
Dat speelde toen nog niet. Nestlé sloot zo’n stap voor de toekomst niet uit, maar toen kwam Bacardi voorbij. En ik ben blij dat ik na zoveel jaar eens in de keuken van een ander bedrijf kan kijken. Ik kan dat iedereen aanraden want je leert er erg veel van. Niet alleen over de nieuwe markt en de eigen organisatie maar ook over jezelf.

Wat is jouw belangrijkste leerpunt?
Niet refereren aan hoe we het bij Nestlé deden. Dat had ik mij voorgenomen en soms is dat moeilijk.

Toen je klaar was met je Heao en bedacht om de food in te gaan, had je toen een droom?
Nee, ik ben niet van de roze wolken, daar ben ik te nuchter voor. Ik had eigenlijk geen beeld en heb mijn carrière totaal niet gepland. Ik ben de zoon van een slager uit Arnhem en ben gewoon ergens aan de slag gegaan in de commercie van de food-branche. Eerst heb ik een half jaar bij Lu in de buitendienst gewerkt, maar dat was wederzijds geen succes. Dat was wél een teleurstelling, met name als het gebeurt bij je eerste baan. Toen naar Nestlé, waar ik mijn loopbaan totaal niet heb gepland. En ik had ook niet verwacht dat ik op mijn 38ste hier in deze baan zou belanden. Mede dankzij je managers kom je ergens. Ik heb veel geleerd van Jan van Veldhuizen en later van Vincent Braams. Ik moet zeggen dat ik het bijzonder goed naar mijn zin heb in mijn werkende leven.

Wil jij general manager van Bacardi worden?
Voor mij is plezier in mijn werk echt het belangrijkste. Naarmate ik ouder word, krijg ik dat steeds sterker. Ik heb het nu erg naar mijn zin in deze baan en dat telt. Ik vind de inhoud van het werk belangrijk en tijd en energie in je mensen steken. Als ik ’s avonds in de auto stap en we hebben hard gewerkt en weer een hoop gerealiseerd met z’n allen: daar gaat het om. Maar ik zie wel dat ik zo’n baan niet uitsluit.

Wat is je grootste teleurstelling tot nu toe geweest?
Zakelijk gezien dan? De ontwikkeling van Nestlé-ijs. Ik heb aan de basis gestaan om het Campina-ijs om te bouwen naar Nestlé. Ik heb er veel energie in gestoken, en als je ziet dat het ieder jaar iets minder gaat, is dat jammer. Nestlé heeft in de beginjaren veel gezwabberd met het beleid en heeft op basis van de relatief bescheiden positie weinig middelen om dit verder uit te bouwen. Dit soort grote food-bedrijven is niet ingericht om zonder budgetten een merk te bouwen.

Heb je managementprincipes?
Ja, ik ben tegen te veel processen in een organisatie. Ik hou van rugnummers en feiten, een probleem moet je niet te breed maken. Mensen draaien soms voorzichtig om zaken heen en maken er een iets algemeens van. Stap op mensen af en confronteer ze met hun fouten. Dan krijg je scherpte in je organisatie. Als er op een afdeling iets fout gaat, betekent dat niet dat die hele afdeling niet goed functioneert en ‘kom, we verzinnen weer een procesje om het probleem op te lossen’, dat is niet goed. Het gaat vaak om een persoon die op een andere manier moet leren werken of die een steek heeft laten vallen. Processen zijn nodig, maar ze zijn niet altijd de oorzaak of de oplossing. Ik ben van nature iemand die gemakkelijk in processen denkt en processen maakt om een organisatie efficiënter te laten functioneren. Maar het kan ook doorslaan in een organisatie en door mensen misbruikt worden zodat zij zich erachter kunnen verschuilen. Bij Bacardi zijn we bezig meer vrijheid voor onze mensen te creëren, om zo ondernemingszin te stimuleren. Voor de buitendienst geef ik nu het kader aan waarbinnen ze moeten werken en de resultaten die ze moeten halen. En dan zeg ik: ‘Succes met het binnenhalen.’

Nog meer principes?
Een probleem omhooggooien naar de baas, dat accepteer ik niet. Je bent zélf onderdeel van de organisatie, dus kom zélf met oplossingen. Bacardi is geen abstractie, het is gewoon een groep van 75 mensen die samenwerken en daar ben jij er eén van.

Hoe bevalt het managen van een organisatie je?
Ik vind het echt heel leuk om mensen te coachen en vooral als je merkt dat ze met eigen ideeën en plannen komen om dingen anders te gaan doen en die dan tot successen leiden.

Welke grote verandering zie je de afgelopen 15 jaar bij de handel?
De professionaliteit is gestegen. En dan met name die van Albert Heijn, zowel inkoop als logistiek. AH zit op de sneltrein en blijft maar harder gaan. Ik vraag mij af hoe de rest in de buurt van AH wil komen. Ze hebben daar, volgens mij, ook de financiële middelen niet voor. Ik denk dat Schuitema in staat zou moeten zijn om zich in de toekomst weer met Albert Heijn zowel aan de inkoop als logistieke zijde. AH zit op de sneltrein en blijft maar harder gaan. Ik vraag mij af hoe de rest daar in de buurt wil komen. Ze hebben daar, volgens mij, ook de financiële middelen niet voor. Ik denk dat Schuitema in staat zou moeten zijn om zich in de toekomst weer met Albert Heijn te kunnen meten. Het is alleen de vraag of ze met CVC achter zich de organisatie in weer een stroomversnelling kunnen krijgen.

Ik ben erg sensitief, ik voel goed aan hoe iemand in zijn vel zit.
Een probleem omhooggooien naar de baas, dat accepteer ik niet. Je bent zélf onderdeel van de organisatie, dus kom zélf met oplossingen.