Interview met Esther Tromp-Strijdveen

Welke invloed heeft corona gehad op Arla Foods?
Tijdens de eerste periode voelden we het als onze plicht om als voedselleverancier te blijven leveren. Dat heeft tot impactvolle keuzes geleid in onze productieprocessen. Zo zijn we overgegaan op massaproductie van yoghurt en halfvolle melk, wat ervoor zorgde dat een aantal andere producten niet gemaakt konden worden. Want: ga maar in een week tijd ineens 60 of 70% meer verkopen. Een koe geeft niet ineens meer melk. Het was goed om te merken hoe onze teams ‘out of the box’ gingen denken en met de druk van onze afnemers omgingen. Ik denk dat het ondernemerschap en de innovatiekracht van ons team groter is geworden.

Arla Foods lijkt continu met innovatie en groei te pieken, klopt dat? En als die indruk klopt, hoe lukt jullie dat?
Groei is een kernwaarde bij ons en we stimuleren dit op meerdere manieren. Zo stimuleren wij groei van onze medewerkers vanuit ondernemerschap en de groei van onze merken gaat vaak gepaard met innovatie. Daarnaast zijn we sterk in segmenten bouwen, bijvoorbeeld in lactosevrije producten, ijskoffie en proteïnepudding, en we zijn marktleider in biologische zuivel. Ook investeren we veel in de contacten met onze klanten, wat ervoor heeft gezorgd dat we bijvoorbeeld in het jaarlijkse onderzoek van Advantage Group voor het zesde jaar op rij tot beste leverancier in de categorie zuivel zijn uitgeroepen.Maar dat zal allemaal ook een keerzijde hebben.
Iedere dag sta je voor de keuze: wat doe je wel en wat niet? Er zijn zoveel kansen, maar je hebt niet genoeg geld, tijd en mensen om ze allemaal aan te grijpen. Bovendien kunnen de bedrijfsprocessen niet alles aan, vooral de ‘resources’ zijn een uitdaging. Er wordt vaak gezegd dat wij als Arla Foods in een snoepwinkel staan. Op het gebied van innovatie en duurzaamheid kunnen wij namelijk zoveel leren van onze collega’s uit Scandinavië. Ik vind dat persoonlijk wel eens lastig. Ik heb zoveel passie en energie om continu te willen doorgroeien en ik wil graag beloften doen aan de klant… Dat betekent ook dat je soms op de rem moet trappen, omdat de spanningsboog in het team anders te hoog wordt. In hoeverre is Arla Foods anders dan Vrumona, je vorige werkgever?
Vanaf de eerste week merkte ik een groot verschil tussen droge kruidenierswaren en vers. Arla Foods is een coöperatie van melkveehouders. Onze leden kijken als eigenaren van de coöperatie met ons mee en laten zichzelf zien en horen. Dat werkt anders dan wanneer je te maken hebt met aandeelhouders op de beurs. Een ander duidelijk verschil vind ik het ’ketendenken’ in vers. De dynamiek en complexiteit is anders. Ik heb de laatste twee jaar veel bredere kennis opgedaan, over duurzaamheid, zuivel en allerlei andere onderwerpen. Ik weet nu wat er van koe tot consument gebeurt, van de mest op een grasveld tot melkstromen op de productielocaties.

Welke ontwikkelingen zie jij in de markt?
Door de komst van het coronavirus is het koopgedrag veranderd. Dat levert nieuwe inzichten op om mee door te gaan. De groei in online gaat niet afvlakken, ik verwacht dat de ontwikkeling op dat soort platforms gaat accelereren. Wij moeten bekijken of we onze plannen moeten ombuigen of kunnen voortzetten om onze doelen voor 2025 te realiseren.

Hoe zie jij de bedrijfscultuur?
Arla Foods is pas sinds 2009 in Nederland, dus het is een relatief jong bedrijf dat een enorme groeifase doormaakt. De organisatie is ondernemend, ambitieus en doel- en taakgericht. Het heeft een platte structuur, waardoor je niet eerst allerlei ‘formats’ moet invullen om een plan te realiseren. Wij kijken elkaar aan en als we het een goed idee vinden, dan gaan we die ambitie realiseren. Daarnaast is er een element van plezier, dat zit ook in de mensen zelf. Wij zijn geen corporate organisatie, bij ons geldt: ‘what you see is what you get’. Er is geen ellebo- genwerk, iedereen is recht voor z’n raap.

Is bedrijfscultuur te borgen in coronatijd?
Ja, juist door onze cultuur van ondernemerschap, ambitie en snel schakelen. Onze teams kwamen vanaf de eerste coronagolf meteen met nieuwe oplossingen. Er bleken vanuit logistiek en vanuit de klant mogelijkheden die eerder nooit besproken werden. Ik hoop dat dit ook ‘na corona’ zo blijft.

Hoe behoud je de teamgeest als iedereen thuis werkt?
Door veel online contact te hebben en ook een-op-een-gesprekken te voeren. Je moet op de hoogte blijven van wat er echt speelt. De kracht en uitdaging zit in de mensen. In de eerste golf was iedereen heel doelgericht bezig; na een virtuele meeting zette je de videoknop uit en ging je meteen weer verder met je werk. Dan heb je niet zo’n moment dat je nog even napraat, een complimentje of feedback geeft of een gesprekje hebt bij de koffie-automaat. Die doelgerichtheid vond ik prettig, maar ik vind de warmte van mensen ook heel belangrijk in mijn werk, dat miste ik wel. Sinds de zomer zijn we meer gaan kijken naar het individu en de mentale gezondheid. Er is meer aandacht voor de mensen en de teams. Iedereen heeft z’n eigen behoefte: de een zou graag weer op kantoor werken, de ander zit thuis prima.

Zijn jaargesprekken met de klant anders nu?
Ik had gehoopt dat ze face-to-face konden plaatsvinden, dat is toch prettiger. Je haalt stiekem veel informatie uit non-verbale gedragingen die je nu minder kunt observeren. Maar omdat we onze klanten al kennen en je eigenlijk voortdurend met elkaar in gesprek bent, zie ik dit niet als een grote zorg. Het is lastiger als je nu een relatie met een nieuwe klant moet gaan opbouwen. Eigenlijk hebben we nu juist meer contact met de klant. Je belt elkaar sneller, mensen zijn beter bereikbaar en het contact is informeler, omdat je niet eerst een afspraak inplant.

Welke veranderingen wil je na corona behouden?
De flexibiliteit in mijn agenda, de nieuwe creativiteit en de gezondere leefstijl. Door het virtueel vergaderen zijn we doelgerichter geworden en kritischer gaan kijken naar de bijdrage die iemand levert aan een meeting. We beseffen beter welke tijd je van iemand vraagt om virtueel mee te vergaderen. Het is intensief om drie uur achter een camera te moeten zitten. We plannen ook geen meetings meer tussen 12.00 en 13.00 uur. Daarmee willen we het signaal geven dat mensen een lunchpauze moeten nemen. En afspraken moeten tussen 9 en 5 uur ingepland worden, niet eerder of later, anders glijden werktijden te veel. Daarin ligt een rol voor ons als leiders.

En thuiswerken?
Ik hoop echt dat ik straks twee of drie dagen op kantoor kan werken en de rest thuis. Door geregeld thuis met de kinderen te lunchen, blijf je met elkaar verbonden. En dat geldt ook voor het gesprek dat je op kantoor bij de koffieautomaat hebt. De balans tussen werk en privé moet goed zijn. Ik ben echt een familiemens en hecht veel waarde aan mijn gezin. Als je privé veel energie krijgt, neem je dat mee naar je werk en ben je eerder bereid dat stapje extra te zetten. Ik vind het zelf fijn dat je bij thuiswerken geen reistijd hebt, waardoor je ook af en toe overdag kunt sporten. Vóór corona lukte me dat één keer per week, nu zeker drie keer.

Is die goede balans tussen werk en privé er altijd geweest in je carrière?
Ja, dat is voor mij echt belangrijk. Als ik merk dat mijn werk te veel in mijn hoofd zit en ik een korter lontje krijg, zorg ik dat weer echt ga genieten van wat ik doe. Sinds mijn oudste geboren is, werk ik daarom vier dagen. Die ene vrije dag is voor mij belangrijk. Ik geniet ervan om mijn kinderen dan rond te rijden van en naar hockey, ballet, voetbal en tennis. Ik luister graag naar hun gesprekjes. En ik sta graag op het schoolplein om ze te halen of brengen. Ik hou van de kletsgesprekjes, de connectie en energie daar. En dan hoor je ook meteen wat er eventueel speelt. Ik ben een moeder die ook werkt. Geen werkende moeder.

Wat inspireert jou?
Ik heb geen groot idool dat boven mijn bed hangt. Ik raak geïnspireerd door de mensen met wie ik werk. Door te luisteren en te kijken naar wat er in de media en op andere platforms gebeurt. Dat kan echt van alles zijn. Ik word ook voortgedreven door de gedachte dat dingen altijd beter kunnen. Ik wil altijd vooruit en zorgen voor het beste voor alle partijen.Een vraagstuk dat mij bezighoudt is: hoe kunnen we zorgen dat de waarde van basiszuivel op een hoger niveau komt? Waarom is een pak melk goedkoper dan een fles water? Daar moeten we het volgens mij over hebben. Maar waar begin je: bij jezelf, de klant, de consument, de prijs, de waarde van zuivel voor de consument?

Heb jij de ambitie om nog een stap omhoog te maken?
Dat ligt eraan wat je onder ‘omhoog’ verstaat. Mijn primaire doel is niet om General Manager te worden, zoals dat voor veel van mijn ‘peers’ zal gelden. Voor mij gaat het erom dat ik mezelf kan blijven ontwikkelen. Ik denk dat ik met de overstap van dkw naar vers in twee jaar meer geleerd heb dan bij een stap naar general management. Een andere functie kan misschien wel veel uitdagender voor mij zijn. De tijd zal het leren.