Interview met Erik Bras

Je hebt ruim een jaar terug Unilever verlaten, na 17 jaar. Je was verkoopdirecteur Nederland. Waar werk je nu en wat doe je daar?
Ik werk bij Provimi, een bedrijf met wereldwijd € 2 miljard omzet in voornamelijk vitaminen en mineralen voor de veevoederbranche, en zo’n 15% daarvan in petfood. We opereren met 8.300 medewerkers in 30 landen. We hebben de wereld in vieren verdeeld, ik ben een van de drie ‘regional presidents’ en ben daarnaast verantwoordelijkheid voor petfood. Vanwege de gestegen grondstofprijzen en de groeiverwachting besteed ik hier de meeste tijd aan. De combinatie maakt het voor mij erg leuk, want petfood is dicht bij huis en dat andere is zo anders dat ik daar weer veel van kan leren. Ik ga over elf petfoodfabrieken in zeven landen in Europa, elk met zijn eigen general manager en organisatie.

Wat kon je niet na 17 jaar Unilever?
Het grootste verschil is dat ik in dit bedrijf geconfronteerd word met basale operationele zaken die niet op orde zijn. We hebben ons in 2000 gediversificeerd door de petfoodcategorie in te gaan en zijn toen gestart met overnames. Binnen vijf jaar kwamen 13 fabrieken in negen landen bij elkaar. In 2006 maakten we er één internationale organisatie van, om aan te sluiten bij de internationale tenders van de retailers. Nou, dan loop je ineens tegen elkaar aan: welke specificaties en ingrediënten gebruik jij? Er bleken vele wegen naar een blikje hondenvoer te leiden. We liepen toen tegen duizendenéén operationele dingen aan. Dat operationele stuk is zwakker dan ik had verwacht. Op dat stuk word je bij Unilever niet getraind, want dat is al zo uitgekristalliseerd.

Wat heb je het afgelopen jaar geleerd?D
oordat dit veel volatieler en agressiever is, moet je sneller resultaat boeken. Ik was meer gewend om te bedenken of iets op de lange termijn goed is voor ons en de klant. Ook al kwam het niet helemaal precies goed uit, dan kon je het uitleggen aan je klant en dan kwam het weer goed. In dit bedrijf, zeker ook omdat het private equity is, gaat het iedere maand om wat heb je wel en niet gehaald. Dat heb ik wel geleerd.

Mis je Unilever?
Ik vind het nog steeds een fantastisch bedrijf met leuke mensen en mooie merken. Als ik die op tv zie, word ik nog steeds trots. Het eerste half jaar bij Provimi bedoelde ik, als ik ‘wij’ zei, niet Provimi. Ik probeerde echt het woord ‘Unilever’ te vermijden en stelde me ten doel dat nooit te gebruiken. Maar als ik dan voor mezelf in de wij-vorm dacht, was ik nog niet helemaal geland. Nu wel. Ik ben nu meer vereenzelvigd met het bedrijf. Maar ik sta er wel rationeler in. Bij Unilever waren werk en privé veel minder gescheiden. Die verbondenheid was enorm. Het is een gouden combinatie, en als het dan ook nog succesvol is, stimuleert het enorm. Wij hebben mooie cijfers behaald, prijzen gewonnen en dat geeft een goed teamgevoel. Je blijft lang als jeiedere keer een leuke baan krijgt. Maar ik moet wel zeggen dat ik vaak met een scheef oog naar mannen als Harry Zijlstra van All Crump keek, Johan Lokhorst van Peijnenburg, Kees Krikke van Drie Mollen en Frans Barel van Refresco. Ik dacht: zij hebben een combinatie gevonden van opereren in deze branche en zelfstandig ondernemerschap. Dat wilde ik op termijn ook – die vrijheid. Bij Unilever ben je pas echt general manager als je baas van Europa bent, dan zit je in de raad van bestuur. Daar komen de functies samen. Marketing zit zelfs nog naast de general manager in de raad. En dat gevoel van het hele palet kunnen besturen is wat je op een gegeven moment mist en ook echt wil. Dat alle lijnen bij jou uitkomen.

Hoe belangrijk was voor jou de participatie in dit bedrijf?
Als je goede resultaten voor het bedrijf boekt, krijg je een schouderklopje en een bonus. Maar als ik het nu goed doe, heb ik voor mezelf een goede waardecreatie. Dan kun je hiermee weer een nieuw project doen en verder ondernemen en investeren – en dat is een extra uitdaging. De ruimte die je hebt, de volledige rekenschap en aan het eind de verdienste die je hebt. Het voelt anders. Ik had al een leuke hypotheek. En die is nu iets verhoogd om aandelen te kopen. Dat voelt echt als je nek uitsteken en commitment aangaan. In het dagelijkse werk is het niet anders, maar wel dit: als het goed ging, was in het verleden de aandeelhouder blij, en ging ik gewoon naar huis als een manager met een leuk salaris en een leuke bonus.

Die verwachtingen van toen je naar Johan Lokhorst en Kees Krikke keek, zijn die uitgekomen?
Ja, ik kan echt zelf invulling geven aan mijn zelfstandigheid. Ik overleg met mijn baas, maar die legt de verantwoordelijkheid geheel bij mij: als ik mijn resultaat maar behaal. Mijn team en ik moeten het gewoon doen. Ik zet de lijnen uit, stuur de mensen aan, mobiliseer, geef de richting aan en maak de keuzes. Ik hoef niet meer collega’s te beïnvloeden, te masseren en te lobbyen. Je werkt aan je eigen resultaat. Dat werkt ook sneller.

Hoe is het om nu in de private label-markt te werken?
In die 17 jaar bij een A-merkartikelfabrikant dacht ik altijd dat die private labelleveranciers de strategische partners van de retailers zijn, maar dat is echt niet waar. Wellicht geldt dat voor een ‘high destination product’ als sappen en koelverse maaltijden, maar de retailer koopt doorgaans private label erg op prijs – althans, in deze categorie. De offerte wordt bekeken. Vreemd, want op die zak staat wel jouw supermarktlabel en dan wil je toch constante kwaliteit hebben en ergens voor staan met je label. Dat willen ze ook wel, maar de controleprocessen en hoe dat gemanaged wordt telt veel minder dan de marge en de inkoopprijs. Uiteindelijk is prijs doorslaggevend en is het partnership niet zo belangrijk als ik vooraf dacht. Er wordt met hele korte cycli en horizonten gewerkt. Als je een investering wilt doen, moet je dat binnen drie tot vier jaar terug kunnen verdienen. En ik heb nog niet van een retailer gehoord dat hij zich voor drie, vier jaar wil vastleggen – een half jaar tot een jaar en dan zien we wel weer verder. Ik had het anders verwacht, ik had meer allianties verwacht, maar daar moet je je dan op instellen en dat op een bepaalde manier organiseren.

Over je leiderschap. Je hebt bij Unilever goed gekwalificeerde mensen aangestuurd. Hoe gaat je dat nu af?
Het is anders. Ik moet meer doorvragen en op detail aansturen. Ik wijt het aan het feit dat het een jong bedrijf is. In de praktijk blijkt dat dingen soms niet goed geregeld zijn en word ik regelmatig verrast, waardoor ik gedwongen word gestructureerder langs de onderwerpen te lopen. Dat waren de mensen gewend, door de vroegere directeur-eigenaar die hen kort aanstuurde en hun een opdracht gaf. Ik was gewend om mensen een richting aan te geven waar ze zelf invulling aan moeten geven. Ik moet dit nu gestructureerder en instrumenteler aanbieden.

Past dat eigenlijk wel bij jou?
Ik vind het minder lekker, maar dan ga ik eraan bouwen. Ik heb een programma samengesteld. Ik bespreek nu elke maand zeven prioriteiten met hen tijdens een ‘teleconference’. En dan heb je dat weer af. Die vaste structuur is ook weer fijn. Ieder maand diep door de resultaten gaan, het heeft wat. Hoewel ik niet geloof dat het tot betere resultaten leidt wanneer ik een general manager vraag om iedere maand zijn 23 boekhoudpostjes aan mij door te geven. Het gaat er toch om om onderscheidend vermogen en waarde te ontwikkelen voor op langere termijn.

Wat valt je zwaar?
Het reizen. Ik wist dat wel van tevoren en heb het ook vaker gedaan, maar het is vermoeiend. Het ritme van reizen en in restaurants eten. Je bent voortdurend onderweg. Het lijkt wel of dat vliegen iets met je doet, dat je er toch vermoeider uitkomt dan dat je erin gaat. Het is ook extreem ongezellig voor mij en mijn gezin, en je kan geen vaste sportactiviteiten doen of afspraken maken. Het weekend staat in het teken van de kinderen en het cliché wil natuurlijk dat ik hockeycoach ben. Als je in Nederland werkt, ben je ook wel ‘s avonds weg, maar nu ben ik gemiddeld drie avonden per week in het buitenland. De eerste anderhalf jaar van een nieuwe baan trekt altijd een wissel op je, omdat je probeert je organisatie snel op orde te krijgen.