Interview met Eelco Ockers – Reckitt Benckiser

Je bent sinds een paar maanden weer in Nederland na in Duitsland en Roemenië gewerkt te hebben. Wat is je opgevallen?
Dat weet ik niet meteen te zeggen. Ik denk dat ik persoonlijk veranderd ben door weg te zijn. Ik ervaar dingen die ik vroeger vanzelfsprekend vond nu als mooi en intens. Dat je familie en vrienden dichtbij zijn en dat je ze kunt zien wanneer je dat wilt. En dat je bijvoorbeeld altijd basilicum kunt kopen als je dat wilt, dit was bijvoorbeeld in Roemenië waar wij een tijdje hebben gewoond niet altijd het geval. Mijn lens is veranderd. Het klinkt afgezaagd, maar als je een tijdje weg bent geweest, waardeer je meer wat je hebt.

Wat is er in de markt veranderd?
Vanuit businessoogpunt zie ik onder meer dat Albert Heijn en Etos enorme stappen hebben gezet in de strategie die ze indertijd hadden ingezet. Toen ik wegging, waren zij aan het worstelen en nu doen zij het goed in de markt. Ook de opkomst van e-commerce is hard gegaan. Dat bestond vijf jaar geleden amper en nu zijn er meerdere spelers die aan de weg timmeren. Nederland loopt vanuit marketingoogpunt in bepaalde trends en online voorop, en innoveert daarnaast sneller dan bijvoorbeeld Duitsland, dat veel traditioneler is.

Hoe bevalt het general management?
Ik vind het leuk. Vaak wordt gezegd dat het een eenzame job is, omdat je uiteindelijk met niemand over alles kunt praten. En dat alle problemen bij jou terechtkomen. Maar dat ervaar ik minder. Ik ben open van geest en bespreek zoveel mogelijk. Ik vind het geen eenzame, maar een hypersociale job.

Jij hebt snel stappen gemaakt…
Reckitt is heel resultaatgericht. Als je resultaat boekt, kom je meer in de spotlight en zien mensen je. Ik haalde goede resultaten in een bepaalde regio en dan krijg je mogelijkheden. Het is een heel plat bedrijf waar bij wijze van spreken iedereen de ceo kent. Die is heel toegankelijk en dichtbij. Dat is in mijn ervaring  uniek voor zo’n groot bedrijf. Ook de coo, verantwoordelijk voor Europa en Noord-Amerika en zodoende dus leidinggevend voor 70 procent van de business, zit kort op de operatie en snapt mijn business ook echt. Wij werken ook niet vanuit een echt hoofdkantoor. De innovatie en communicatie van een een merk wordt bij ons bepaald in de landen waar dat merk het grootst is en wordt vandaaruit verder naar andere landen uitgebreid. Er is geen ivoren toren met slimme mensen. Alleen een kleine groep die zich met de langetermijnstrategie bezighoudt.

Wat kunnen medewerkers van jou verwachten en wat vraag je van hen?
Alles begint en eindigt met respect. Ik draag uit wie ik ben. Er moet respect zijn voor de mens, onze consument en de klant. Dat betekent trouwens niet dat je altijd doet wat ze willen. Ik kan veeleisend zijn, maar als de resultaten er zijn kun je me ook veel vragen. Een ander punt is verantwoordelijkheid. Als we iets afspreken, verwacht ik dat het gebeurt. Dat kun je van mij ook terugverwachten. Ik verwacht daarnaast dat ze hun stinkende best doen. Meer kun je niet doen. Het volgende punt is plezier. Met plezier ben je beter in je werk en haal je betere resultaten. Ik ga zelf ook met plezier naar kantoor. En dan eindig ik weer met respect. Ik ben altijd respectvol, maar niet altijd aardig. Daar streef ik overigens wel naar.

Dat klinkt simpel.
Dat is het ook. Het is wat je ervan maakt. Ik heb een opgeruimd karakter. Als je problemen als problemen blijft zien, wordt het zwaar. Als je problemen gaat oplossen, vloeit er vaak iets moois uit voort en valt het allemaal mee. Ik draag mijn waarden altijd uit op mijn werk. Dat doe ik de eerste dag al. Ik vertel over mezelf, mijn vrouw en kinderen. In Duitsland waren ze daar wel door verrast, maar ik doe het om echt een verbinding te maken.

Je eerste honderd dagen in je nieuwe functie zitten erop. Eerste conclusies?
Wij hebben niet altijd duidelijke keuzes gemaakt. We willen te veel en alles tegelijk. Ik heb geprobeerd duidelijke prioriteiten te stellen. Het gevolg is dat je sommige dingen niet meer moet doen en dat je je op de zaken richt die cruciaal zijn en waar je goed in bent. Maar dat is na honderd dagen nog niet klaar. Reckitt is hard gegroeid, ook dankzij overnames. Dan heb je een complexiteit aan systemen. We zijn bezig dat makkelijker te maken, met standaarden en processen.

Is dat het cowboygehalte van Reckitt?
Dat we cowboyachtig zijn, kun je positief of negatief zien. Vroeger draaide alles om zo snel mogelijk goede resultaten en ‘wilde groei’. Het menselijke aspect werd soms een beetje vergeten. Daar komt dat cowboy-imago vandaan. Intussen zijn we zo groot en zo’n gevestigde naam, dat zoiets niet meer kan. Het gaat juist om de mensen. Maar dat imago is moeilijk af te schudden. Ik denk dat we nog steeds cowboyachtig zijn, maar dan positief: dat we dingen net anders doen dan anderen. Dat zit in de ‘business ownership’ van onze bedrijfscultuur en dat moeten we koesteren.

Is bedrijfscultuur moeilijk te veranderen?
Nee, dat is relatief gemakkelijk. Strategie en de langetermijnkoers zijn moeilijker aan te passen. Een bedrijfscultuur kun je veranderen door te voorkomen dat binnen je team ‘verkeerde normen waarden’ ontstaan. Als ik iets niet vind passen, spreek ik mensen daarop aan. Daarin kun je keuzes maken. Ik ga geen gedrag opleggen, want iedereen is anders, maar ik hou wel vast aan bepaalde normen en waarden. Dat klinkt heel erg CDA, maar het is wel waar. Kijk, als ik gestrest ben, raak jij ook gestrest en dat helpt niemand vooruit. Ik vind intrinsiek plezier de hele dag door belangrijk.

Hoeveel vrijheid heb je?
Omdat we niet echt een hoofdkantoor hebben, krijgen we weinig opgelegd. Ja, we moeten targets halen, maar er is lokaal veel vrijheid in hoe we dat doen. Als wij denken dat het beter op een andere manier kan, dan doen we dat. We kunnen Vanish niet blauw maken, maar hoe we het merk activeren, is aan ons. Natuurlijk stem je bepaalde dingen wel internationaal af, maar dat vergeten we ook weleens. Het is soms beter om vergeving achteraf te vragen dan om toestemming vooraf. Vooral als iets succes heeft. Misschien worden we ook wel gestimuleerd om een beetje ‘stout’ te zijn op zijn tijd.

Beweeg jij door hiërarchische lijnen heen in de organisatie?
Ja, ik praat met iedereen. Van de directie tot de receptioniste. Dat vinden mensen soms even wennen, maar ik vind dat juist goed. Ik ga ze dan niet vertellen wat ze moeten doen, maar ik praat meer met ze over wat er leeft. Dan kun je je managers ook betere feedback geven. Als je van vijf verschillende mensen dezelfde dingen hoort, dan zal het wel een verbeterpunt zijn.

Is een mentor hebben belangrijk?
Absoluut, in elk bedrijf waar ik voor gewerkt heb. Ik heb er verschillende en kan het iedereen aanraden. Ik vind het echt leuk om te sparren en te plannen. Ik spreek nog steeds mensen die ik ken uit eerdere rollen van tien jaar geleden. Ik zet dat soort afspraken niet gepland in mijn agenda, maar ik spreek wel iedereen geregeld. Het levert je een andere blik op.

Hoe is jouw balans tussen werk en privé?
Het weekend is echt voor mijn gezin. Ik ben drie dagen per week in Brussel dus dan zie ik mijn vrouw en kinderen niet.  Als ik bij mijn gezin ben, vergeet ik het werk geregeld helemaal en check ik vaak de mail niet eens. Enkele goede vrienden zie ik geregeld en met mijn ouders heb ik veel contact. Zij wonen in Noordwijk – net als wij nu – en dan gaan we naar het strand. Als ik een leuk weekend heb gehad, moet ik maandagochtend even tegen mezelf zeggen: kom op, weer aan de bak!

De strategie van Reckitt is gericht op gezonder leven. Leef jij zelf gezond?
Ja, ik geloof in de job die ik doe en ik krijg er energie van, maar dat komt niet vanzelf. Als ik ongezond zou leven, denk ik niet dat dit zou gaan. Een gezonde geest leeft in een gezond lichaam. Ik eet en drink gezond en snoep zo min mogelijk. En ik ben het hardlopen weer aan het oppakken. Hardlopen, ik vind er geen bal aan, maar wél als je het samen met anderen doet, met als doel om geld op te halen. In april heb ik in Heidelberg een halve marathon gelopen voor Save the Children. En in oktober ga ik het weer doen, ook weer voor Save The Children, maar dan in Brussel.

Als je drie mensen mag uitnodigen voor een diner, wie zijn dat dan?
Maar drie…. ehm, ik zou mijn twee beste vrienden uitnodigen, die ik al sinds mijn studententijd in Leiden ken. We hebben samen zoveel plezier gehad. En natuurlijk mijn vrouw.

Wat is de grootste misvatting over jou?
Lastig… ik denk dat mensen soms denken dat ik weinig inhoud heb, omdat ik goed over koetjes en kalfjes kan praten. Je kunt niet met iedereen een diepgaande relatie hebben, maar misschien vatten sommigen dat zo op, alsof ik een oppervlakkig persoon ben. Maar in alle eerlijkheid houdt me dat ook niet zo bezig. Wat een ander van mij vindt, is aan hem of haar.