Interview met Arno Snoey

Hoe staat het met het imago van visconserven?
Het is niet het meest populaire product. Iedereen heeft het over vlees en kip, maar dat geldt minder voor vis. De perceptie is ook nog vaak dat verse vis goed voor je is, maar vis uit blik niet. Dat is jammer. Onze vis wordt vanaf de boot verwerkt en ingeblikt. Alle goede voedingstoffen zitten erin, het product bevat geen kleur-, geur- en smaakstoffen en in een blikje zit 30 gram eiwit. Dat weten veel mensen niet. In Nederland zijn consumenten gewoon minder gewend aan het eten van vis. ‘Vrijdag visdag’, zoals vroeger, dat is nooit groter geworden.

Liggen jullie in het verkeerde schap?
Uit consumentenonderzoek weten we dat vlees- en visconserven niet bij elkaar horen. In het verleden zijn beide groepen bij elkaar gesitueerd op basis van verpakking. Iemand heeft ooit bedacht dat visconserven naast vleesconserven in het schap moesten komen. Dat gangpad moeten we eigenlijk uit, maar dat heeft tijd nodig. Vis hoort voor mensen bij hun maaltijd of bij een borrel, een verwenmoment. Consumenten verwachten ons product niet bij het broodbeleg, of bij de saladeverrijkers. Jongeren zijn opgevoed met het idee dat vers gezond is en komen bijna niet in het kw-schap. Daar komen dus steeds minder consumenten. Ik zou in de internationale maaltijdstraat willen liggen, dus bij de wraps en de pasta. Daar passen onze producten veel beter.

Hoe ga je dat voor elkaar krijgen?
Door met de retailer in gesprek te gaan. Dat een categorie een nieuwe plek krijgt, dat heeft tijd nodig. Een supermarkt remodelleert maar eens in de vijf tot zeven jaar. Het is een kwestie van langetermijndenken en het idee loslaten dat blik bij blik hoort. Vorig jaar zijn we met een elektrische bus langs de retailers geweest en hebben we onze ideeën om de categorie anders te gaan zien en onze groeiplatformen gelanceerd. Dat heeft een positieve ontwikkeling in gang gezet.

Welke invloed heeft corona op de business voor jullie?
Corona heeft voor uitdagingen gezorgd. Het kantoor moest dicht en we gingen thuiswerken, wat de manier van communiceren en plannen heeft veranderd. Het heeft ons ook veel gebracht. Consumenten hebben in het begin behoorlijk conserven gehamsterd. Dat was gunstig, maar ook een uitdaging, omdat de winkels snel leeg raakten en we een levertijd van drie maanden hadden. Logistiek was het moeilijk. Het invoeren van extra producten was lastig, de doorlooptijden in de haven duurden langer en in de fabrieken moesten de anderhalvemetermaatregelen gewaarborgd worden. Het kostte veel energie om nieuwe aanvoer van producten te krijgen.

Wat vonden de retailers daarvan?
Die gesprekken liepen natuurlijk niet echt lekker, maar door goed uit te leggen wat er speelt, hebben ze wel meer begrip voor de situatie. We worden alom gewaardeerd om ons oude speerpunt: objectief category management voor de categorie op de kaart zetten. John West is marktleider, waarbij we sterk gericht zijn op category management, duurzaamheid en innovaties. Dit wordt dan ook erkend, met inmiddels een nummer- 1-positie in het onderzoek van de Advantage groep en drie jaar op rij de Gouden Partner bij Innova Klassiek. Daar zijn we trots op. We hebben een klein team, ongeveer tien man, dat toegewijd en ambitieus is. We hebben het merk goed neergezet en dat vertaalt zich in groei. De categorie groeit met 9,5%, John West groeit vele malen meer.

Corona leidde dus tot een verkooppiek. Maar is dat alweer gedaald?
Nee, we zitten nog steeds hoger. We hebben inmiddels geanalyseerd welke consumentengroep door corona is ingestapt en daar gaan we mee aan de slag. We hebben een campagne ontwikkeld om inspiratie te bieden en werken ook samen met influencer Elsbeth en haar dochter Keet van Skatekeet. De tv- spotjes van vijf seconden draaien om inspiratie en duurzaamheid.

Hoe duurzaam zijn jullie dan?
We staan op nummer 1 in de Dow Jones Sustainability Index voor ons duurzaamheidsprogramma Sea Change. We zijn bezig om al onze vis MSC-gecertificeerd te krijgen. Dat is een lang traject, omdat wij niet alleen vis kopen van leveranciers die dit label al hebben, maar zelf zorgen voor verduurzaming van de visserijsector in Afrika, door ‘from scratch’ naar volledige MSC-certificering toe te werken. Samen met het WWF zorgen we dat de visserijen in de Atlantische en Indische oceaan gecertificeerd krijgen. Daarmee maak je de grootste impact. Daarom hebben we nu deels MSC-gecertificeerde en deels – nog – niet-gecertificeerde vis. Deze verduurzaming past volledig in onze missie, ‘healthy living, healthy oceans’.

In welke fase zit jullie organisatie?
Ons moederbedrijf, Thai Union, is een wereldspeler die in veertig jaar veel aan acquisitie heeft gedaan. In de Thaise cultuur draait het om groei, autonoom of middels overnames. Toen de groei wat stokte, is de focus gelegd op de integratie van alle bedrijven, met bijvoorbeeld gezamenlijke systemen en waarden. Nu is er weer volop groei en een omzet van ongeveer € 5 miljard. Een van onze kernwaarden is bescheidenheid. Dat is echt Thais. In Nederland kennen we dat niet, maar ik vind het mooi om te zien dat onze ceo echt bescheiden is. Passie is ook een belangrijke waarde die je terugziet.

Jij werkte hiervoor bij Colgate. Dat lijkt me een hele andere wereld…
Nou, de wereld verandert niet. Retailers blijven retailers. Beide bedrijven zijn multinationals, waar het draait om zaken als de consument, groei en de winst-en-verliesrekening. Alleen het product is anders. John West is een kleine, maar professionele club met veel potentieel en een categorie die groeit. Ik zag de mogelijkheden om grote stappen te maken in innovatie, category management en duurzaamheid. Het is gaaf om dat voor elkaar te krijgen. Ik heb intussen wel een passie voor vis en als kind at ik al vaak vis. Elke vrijdag, als de viskar kwam, wilde ik makreel. Daar houd ik echt van.

Jij bent European Country Manager. Hoe leid je de organisatie op afstand in deze tijden?
Ons kantoor wordt steeds meer een ontmoetingsplek. Voorlopig mogen er maximaal drie mensen tegelijk zijn. Twee keer per week bespreken we alle lopende zaken via een Teams-call. Je moet nu wat korter op de bal spelen om iedereen erbij te houden. Je bent coachend bezig, maar probeert ook de relaties goed te onderhouden. Een mix van stijlen komt bij elkaar. Doelstellingen zijn belangrijker en zichtbaarder dan ooit. Ik denk dat deze nieuwe cultuur niet meer weggaat en ook op de langere termijn blijft. Daar moet je de organisatie aan aanpassen.

Wat blijft er anders?
Je moet duidelijkere kaders stellen om met elkaar te blijven bouwen aan de business. Interactie is belangrijk. Af en toe wil je elkaar in de ogen zien. Daarom is het kantoor echt een ontmoetingsplek aan het worden. Mensen die altijd thuiswerken, raken eerder in een sociaal isolement. Hun wereld wordt kleiner, het is moeilijker om rust te nemen en focus te houden. Ik maak me wel zorgen over dat thuiswerken. De situatie verandert steeds. Drie maanden geleden was het anders dan twee maanden geleden en dan nu. Ik denk dat we uitkomen op drie dagen naar kantoor en twee dagen thuiswerken. Maar voorlopig zijn we terug bij af. Ik verwacht dat de huidige situatie tot maart gaat duren, als het niet langer is.

Hoe doet jouw team het?
Ik ben trots op wat we bereikt hebben. Het is een jong team met een hoge prestatiefactor en superveel lol. Dat zie je terug in de cijfers. Toen ik vijf jaar geleden binnenkwam, zat er een team dat er al vrij lang zat en waar de sprankeling een beetje uit was. Ik ben gaan bouwen aan een vernieuwd team met de juiste mensen. Daarna zijn we aan de slag gegaan met concrete plannen die ons tot marktleider in visconserven hebben gemaakt.

Hoe bevalt het thuiswerken jou?
Ik hou enorm van mijn vrouw en kinderen, maar vind het heerlijk om geregeld even de deur uit te kunnen lopen. Lekker in de auto stappen om naar kantoor te gaan, zoals je vroeger deed. Een lolletje en flauwe grappen bij de koffie, dat heb je niet in Teams. Met een paar collega’s op kantoor zijn, daar krijg ik energie van. Dan heb je thuis ook weer andere gespreksstof. En de reistijd van kantoor naar huis is fijn om nog wat belletjes te doen en te reflecteren op de dag. Nu doe ik dat door te gaan wandelen met de hond.

Is het contact met de retailers veranderd?
Het is efficiënter geworden, maar ook moeilijk. Met bestaande relaties kun je prima via Teams overleggen, maar als je digitaal binnenkomt bij een nieuwe inkoper of category manager heb je een bepaalde afstand. En die blijft. De interactie is zakelijker, emotielozer en kernachtiger. Het gaat meer om feiten en cijfers.

Heb jij nog iets op een bucketlist staan?
Ik wil een keer terug naar Zuid-Afrika, dat vond ik twintig jaar geleden echt fantastisch. De oostkust van Amerika wil ik ook een keer afrijden. En stiekem staat de Dam-tot-Damloop op mijn lijstje, maar daar moet ik me echt nog even op voorbereiden.